Ссылка на полный текст: REENACT&GEAR • Просмотр темы - Джим Мэттис. ПОЗЫВНОЙ "ХАОС"
Навигация:
О чём эта книга
Лидерство основано на фундаменте из компетентности, заинтересованности и убеждённости
Отбирайте по отношению, обучайте по навыкам
Вместо «управления и контроль» применяется концепция «управление и обратная связь»
Группа «Джульет» — четыре штабных офицера, представители командира в рассредоточенных подразделениях
Награждение военнослужащих, находящихся на передовой
Сокращение американских вооруженных сил
Общий набор литературы для военнослужащих формирует общие ментальные модели
Централизованное в?дение в сочетании с децентрализованным планированием и исполнением
Если решение было легким, и имело хорошие варианты, то оно уже было принято
Боевые патроны в подсумках
Непонимание решения о подготовке к войне с Ираком
Визуализация логистической модели движения дивизии
Что делать после победы над Саддамом?
Жестокая гармония на поле боя
Децентрализованное принятие решений ускоряет цикл OODA и приводит к серии катастроф у противника
Три «правила плоских задниц»: охранение, владение обстановкой и управление
Замысел командира
Эн-Насирия
Эль-Кут
Послевоенный бардак в Ираке
Вывод по итогам разгрома Ирака
Джим Мэттис. Один из наиболее грамотных, умных, профессиональных американских военных, самый читающий генерал американской армии. Тот самый, который CHAOS (Colonel has another outstanding solution). Перевод позывного: «У полковника есть другое выдающееся решение».
... однажды я зашел в оперативный отдел штаба, где перед доской с мелом в руке стоял его начальник. Подполковник Джон Тулан
На доске крупными буквами было написано одно слово: ХАОС.
Любопытствуя, я спросил его, о чем он думает. В ответ он протянул мне мел.
— Может быть, — спросил он, — у полковника есть другое неординарное решение?
Так слово «Хаос» стало моим позывным. Позднее ходили слухи, что оно означало мое желание устраивать бедлам в рядах противника. Это было правдой, но на самом деле позывной мне присвоили мои зачастую дерзкие солдаты.
Книга состоит из трех частей: непосредственное лидерство, исполнительное лидерство и стратегическое лидерство.
В первой части я опишу годы своего становления, когда я рос, а затем служил в Корпусе, где меня «вырастило» вьетнамское поколение морских пехотинцев и где я впервые повел своих морпехов в бой. Это было время прямого, непосредственного руководства, лидерства лицом к лицу, когда вместе с теми, кого я вел за собой, у меня была личная, зачастую напряженная связь с рядовыми морпехами, которых зачастую я знал лучше, чем своих собратьев.
Во второй части я расскажу о расширении круга обязанностей руководителя, когда я командовал войсками численностью от 7 000 до 42 000 человек и уже не мог знать имя каждого из своих подопечных. Мне пришлось адаптировать свой стиль лидерства, чтобы мои намерения и заботы, проходящие через нижестоящие командные инстанции, были понятными и ощутимыми самыми молодыми матросами на палубах и рядовыми пехотинцами в полевых условиях, где я редко их видел.
Наконец, в третьей части я углублюсь в проблемы и методы работы на стратегическом уровне. Я рассмотрю взаимодействие гражданских и военных лиц с точки зрения высшего офицера, на уровне, где военные руководители должны пытаться примирять мрачные реалии войны с человеческими устремлениями политических лидеров, где царит сложность, а последствия неосмотрительности тяжелы и даже катастрофичны.
Первые годы службы в морской пехоте научили меня основам лидерства, которые в целом сводились к принципу «КЗУ». Во-первых — это компетентность.
В оригинале: 3C—competence, caring, conviction.
Конечно, иногда вы будете лажать, но не зацикливайтесь на этом. Последний совершенный человек на этой земле давно умер на кресте — просто будьте честны сами с собой и живите дальше, становясь умнее от того, чему вас научила ваша ошибка. Все сражения, которые ведутся как обычными войсками, так и партизанами, основываются на базовых принципах — огневом превосходстве и маневре против противника. Битву решают огонь и маневр, блокирование и захват.
Четкие приказы и неустанные практические занятия, основанные на разведывательных данных и повторяющейся отработке основных навыков, позволяют укрепить мышцы — не раз и не два, а сотни раз. Читайте историю, но углубленно изучайте лишь несколько сражений. Учиться на чужих ошибках гораздо разумнее, чем укладывать своих ребят в мешки для трупов. Физическая сила, выносливость, умение вызывать огневую поддержку, умение читать карту, грамотная речь, тактическая хитрость, применение к местности — все это необходимые навыки. Вы должны овладеть ими и совместить так, чтобы завоевать доверие своих солдат. Лейтенант, хорошо читающий карту, ничего не стoит, если он не умеет подтягиваться.
Во-вторых, — это заинтересованность. Цитируя Тедди Рузвельта, можно сказать: «Никого не волнует, сколько вы знаете, пока они не узнают, насколько вам не все равно».
Будьте честны в своей критике, но сглаживайте плохое поведение, оставляя их мужское достоинство нетронутым.
Не проявляйте фаворитизма, превыше всего цените инициативу и агрессивность. Легче оттянуть вожжи назад, чем подталкивать робкую душу вперед. Постоянно сохраняйте социальную и личную дистанцию, помня, что есть черта, которую нельзя переступать. Однако вы должны подойти к ней как можно ближе, не теряя ни унции своего авторитета. Вы не их друг, но вы — их тренер и командир, награждающий качествами, необходимыми для победы на поле боя.
Вы узнаете их как личностей — что заставляет их «заводиться» и каковы их конкретные цели. Один стремится получить звание капрала, другому нужно рекомендательное письмо для поступления в университет, третий намерен преодолеть три мили за восемнадцать минут. Когда морские пехотинцы знаюет, что вы неравнодушны к их характерам, мечтам и развитию, то такие люди не бросят вас.
В-третьих, — это убежденность. И это сложнее и глубже, чем физическое мужество. Ваши сослуживцы первыми узнают, за что вы будете стоять и, — что еще важнее, — за что стоять не будете. Ваши подчиненные понимают это очень быстро. Озвучьте свои жесткие правила и придерживайтесь их, они ни для кого не должны стать сюрпризом. В то же время приправьте свою профессиональную страсть личным смирением и состраданием к своим солдатам. Помните: как офицер, вы должны выиграть только одну битву — за сердца своих солдат. Завоюйте их сердца, и они будут побеждать в боях.
Компетентность, заинтересованность и убежденность объединяются в один фундаментальный элемент, формирующий боевой дух ваших солдат. Лидерство означает достучаться до душ ваших солдат, вселить в них чувство приверженности и целеустремленности перед лицом настолько серьезных проблем, что их невозможно выразить словами
Если вы хотите получить элитные силы, отбор имеет решающее значение.
... отношение — это такая же система вооружений, как и все остальное. Мы искали определенные черты характера: стремление к приключениям, желание служить в элитных частях и намерение быть в отличной физической форме. Задача рекрутера заключалась в том, чтобы найти юношей и девушек, обладающих всеми необходимыми качествами, и отправить их в учебный лагерь, где сержанты-инструкторы творили свою магию, превращая новобранцев в морских пехотинцев
... до конца своей карьеры я агрессивно делегировал задачи на самый низкий уровень управления. Я следил за тем, чтобы миссии были четко поняты. Этика и честность были для всех одинаковыми. Мне стало удобно делегировать полномочия людям, которых я видел лишь раз или два в месяц. Принятие решений было децентрализовано. Тридцать восемь младших и старших сержантов, разбросанных на территории в тысячи километров, работали как одна команда, не видя друг друга. Этот случай показал мне, что подобный подход может высвободить инициативу подчиненных в любой организации.
Служба в качестве офицера по набору личного состава также познакомила меня с полезным парадоксом. С одной стороны, успех можно было измерить количественно. Его нельзя было подделать. Четкая речь или аккуратная стрижка не делали лидера лидером. Мне и моим тридцати восьми сержантам необходимо было выполнять месячную норму, однако недостаточно было просто поставлять Корпусу теплые тела. Рекрутера оценивали по результатам работы его кандидатов. Если ее новобранец становился в учебном лагере лучшим выпускником, рекрутер присутствовал на выпуске, чтобы его публично похвалили вместе с его кандидатом. Но если его кандидаты проваливались, это отражалось и в отчете рекрутера. Поскольку я придерживался строгих количественных стандартов, то научился ценить четкие результаты на выходе.
Наконец-то я понял, что имел ввиду президент Эйзенхауэр. «Я скажу вам, что такое лидерство, — однажды сказал он. — Это убеждение, улаживание разногласий, обучение и терпение. Это долгая, медленная, тяжелая работа. Это единственный вид лидерства, который я знаю».
Фраза «управление и контроль», которую так часто используют для описания руководства в армии и за ее пределами, неточна. В Корпусе меня учили использовать концепцию «управление и обратная связь». Вы не контролируете каждый шаг своих подчиненных командиров; вы четко формулируете свои замыслы и предоставляете им инициативу в осуществлении действий. Затем, когда возникают неизбежные помехи или проблемы, благодаря хорошей обратной связи и предоставлению соответствующих данных, вы узнаете об этом и принимаете меры для устранения препятствия. Основываясь на обратной связи, вы устраняете проблему. Джордж Вашингтон, возглавляя революционную армию, следовал последовательности «слушать, учиться, помогать, а потом руководить». И я обнаружил, что то, что сработало для Джорджа Вашингтона, сработало и для меня.
Из прочитанного я понимал, что мне нужно знать больше, чем можно было ожидать от погруженных в свою работу командиров, действующих против врага. Я хотел знать уровень усталости подчиненных, моральный дух их подразделений и положение противника. Чтобы получать беспристрастные отчеты в сжатой форме, минуя обычные каналы управления, я использовал офицеров, которые обладали здравым тактическим суждением, неизменным тактом, инициативой и эмпатией.
В батальоне нет подразделения, название или позывной которого начинался бы с буквы «J» (Джей), поэтому своих офицеров-«подзорных труб» я обозначил буквой армейского фонетического алфавита — «Джульет». Например, я перераспределил людей из отделения личного состава своего штаба так, чтобы помочь с прибывающими ранеными. Это оставило моего адъютанта, который понимал мой план сражения и мой замысел, без работы, поэтому ему предстояло выполнять роль офицера группы «Джульет». В нее было отобрано еще три офицера, которые встречались со мной по утрам. Они знали наш план и понимали, какая информация мне нужна, чтобы не застать меня врасплох. Понимая мой замысел, они затем перемещались между моими рассредоточенными подразделениями. Их единственной задачей было держать меня в курсе событий и одновременно придавать человеческое лицо моему замыслу.
Группа «Джульет» оказалась для меня бесценной, обеспечивая постоянный поток беспристрастной информации. Я выбрал людей, которые, как я был уверен, сохранят доверие. Что не позволяло моим подчиненным командирам воспринимать группу «Джульет» как шпионскую сеть, так способность ее офицеров сохранять конфиденциальность, когда командиры делились своими проблемами. Они знали, что информация будет передана только мне и никому другому.
Чтобы сохранить эмоциональное равновесие, я знал, что во время боя мне нельзя сообщать о потерях, не говоря уже об их именах. Я приказал своим подчиненным не сообщать мне ни имен, ни количества раненых, если только под угрозой не окажется их боевая задача.
Если мы хотим отдать дань уважения тем, кто сражается с нашими врагами, необходимо преодолеть задержки или скупость в награждении военнослужащих, находящихся на передовой.
Армейская служба на передовой сопряжена с опасностью, и признание доблести имеет решающее значение. Вопреки совету старшего офицера, который сказал мне, что протест против действий старших по званию может положить конец моей карьере, и решив добиться соответствующих наград для своих солдат, я написал командующему Экспедиционным соединением морской пехоты генерал-лейтенанту Роберту Джонстону письмо, в котором выразил свои опасения, и сразу же получил урок власти от генерала: генерал Джонстон лично позвонил мне и заверил, что исправит ситуацию. Уже через неделю я получил долгожданное известие о соответствующем признании.
Наша государственная оценка ситуации в мире оказала самое серьезное влияние на американские вооруженные силы. На горизонте не предвиделось никаких крупных войн, а давление со стороны «дивидендов мира» привело к серьезному сокращению военного бюджета, когда мы возвращались домой после войны в Персидском заливе. Передав свою должность командира батальона, я был направлен в распоряжение штаба Корпуса морской пехоты в Пентагоне — обычная служебная ротация в карьере офицера, когда должности распределялись между вспомогательными и боевыми частями, а на каждые четыре-пять лет службы приходился год учебы.
Корпус морской пехоты находился в процессе стремительного сокращения своих сил, численность личного состава предстояло снизить с более чем 189 тысяч до 172 тысяч человек. Девять процентов всех действующих морских пехотинцев должны были уйти в отставку или уволиться, независимо от того, хотели они этого или нет.
... те же самые люди, которые помогали мне на моем карьерном пути, ползали по минным полям и сталкивались с другими опасностями, должны были теперь собрать свои семьи, погрузить на арендованные прицепы свое имущество и отправиться в путь. Морпехи, за плечами которых было четыре, четырнадцать или двадцать четыре года безупречной службы, должны были быть уволены. У тех, кто прослужил двадцать лет, была пенсия, но у большинства ее не было, однако не это было определяющим фактором — в обществе, где ценность человека приравнивается к размеру его зарплаты, в Вооруженных силах другой социальный контракт с теми, кто служит.
Чтение — это честь и подарок от воина или историка, который — будь то десятилетие или тысяча десятилетий назад — нашел время, чтобы изложить на бумаге свои мысли. Чтобы провести с вами «беседу», он дистиллировал весь свой жизненный опыт проведения военных кампаний. Мы сражаемся на этой планете уже десять тысяч лет, и было бы идиотизмом не воспользоваться таким накопленным опытом. Если вы не прочитали сотни книг, вы функционально неграмотны, и будете некомпетентны, потому что одного вашего личного опыта недостаточно, чтобы поддержать вас. Любой командир, утверждающий, что он «слишком занят, чтобы читать», будет набивать мешки для трупов своими солдатами, пока будет познавать это на собственном опыте. Последствия некомпетентности в бою окончательны и бесповоротны, а история учит, что нет ничего нового под Солнцем.
Для каждой категории военнослужащих комендант Корпуса морской пехоты ежегодно составляет список обязательных для чтения книг; каждый морской пехотинец читает общий набор литературы; кроме того, сержанты читают одни книги, а полковники — другие. Даже генералы получают новый перечень книг, которые они должны прочесть. Ни на одной должности морпех не освобождается от дальнейшей учебы. Когда я разговаривал с любой группой морских пехотинцев, я по их званиям знал, какие книги они прочитали. Во время планирования и перед участием в бою я мог привести конкретные примеры того, как другие решали подобные задачи. Это давало моим ребятам общую ментальную модель, когда мы адаптировались к конкретной боевой задаче.
Чтение освещает темный путь впереди.
... на исполнительном уровне ваша задача — поощрять инициативу младших офицеров и сержантов и способствовать их успеху. Когда они совершают ошибки, делая все возможное для реализации вашего замысла, поддержите их. Проанализируйте, как вы проводите инструктаж и насколько хорошо вы формулируете свои замыслы. И помните о главном: прививайте им сильное стремление к действию.
Децентрализовав полномочия, чтобы использовать все возможности на широком фронте, мы маневрировали быстрее противника, проникнув в его цикл принятия решений. Руководствуясь моим замыслом, подчиненные действовали, а петли обратной связи позволяли мне внимательно следить за ожидаемыми моментами принятия решений. В тот день мои парни многому меня научили. Это был урок формирования эффективного армейского коллектива и темпа работы; они знали мой замысел и, похоже, даже не заметили, что я исчез из радиосети.
В книгах по управлению бизнесом часто говорится о «централизованном планировании и децентрализованном исполнении». На мой вкус, это выглядит чересчур «сверху вниз». Я верю в централизованное в?дение в сочетании с децентрализованным планированием и исполнением. Вообще, существуют два типа руководителей: те, кто просто реагирует на своих сотрудников, и те, кто направляет своих сотрудников и предоставляет им свободу действий, тренируя по мере необходимости, чтобы они выполняли указания.
Мне нужно было сосредоточиться на самых важных вопросах и предоставить подчиненным возможность самим решать, как их достичь. Руководствуясь надежной обратной связью, я вернулся к трем основным вопросам:
Что я знаю?
Кому это нужно знать?
Сообщил ли я им?
Общее отображение данных обеспечивало согласованность всех элементов планирования.
В 2000 году я вернулся в Пентагон в качестве старшего военного помощника заместителя министра обороны. Во время двух этих назначений, сначала в звании полковника, а теперь в звании бригадного генерала, я провел в кабинетах руководителей Пентагона в общей сложности три года. Я получил степень доктора философии по управлению крупными организациями и стал свидетелем того, как на самом деле работает гражданский контроль над Вооруженными силами. Стало понятно, что министру обороны чаще всего приходится выбирать наименее плохой вариант — если решение было легким, и имело хорошие варианты, то оно уже было принято. Я участвовал в бoльшем количестве совещаний, чем могу вспомнить, и весь этот опыт показал мне в еще более возвышенном контексте, насколько важно делегировать полномочия по принятию решений — или же, в противном случае, сталкиваться с парализующим хаосом
Один старший офицер был раздражен тем, что я приказал своим морским пехотинцам всегда иметь при себе боевые патроны. Он заявил, что я перегнул палку и что применение таких боеприпасов запрещено. Сообщив в свое время семи семьям, что их сыновья погибли во время взрыва в Бейруте в 1983 году, я настаивал на том, что мы, морские пехотинцы, всегда несем ответственность за свою собственную безопасность, и свои патроны мы всегда носим с собой. Спустя всего месяц после 11-го сентября я был поражен тем, что мне вообще пришлось приводить подобные доводы.
Конечно, закон Мерфи работал всегда. В тот же день два морских пехотинца по неосторожности разрядили свое оружие, не вызвав никаких жертв, кроме апоплексического удара у старших офицеров. На меня снова начали давить, требуя разоружить всех морпехов, и я снова отказался, оправдывая случившееся неосмотрительностью. Оба нарушителя были понижены в звании — их халатность оставила под угрозу доверие вышестоящего командования к дисциплине четырех тысяч других морских пехотинцев. До конца службы они не будут носить заряженное оружие — отдельный вид позора. На том все и закончилось.
Вернувшись в Штаты в конце весны 2002 года, я предстал перед командующим 1-м экспедиционным соединением морской пехоты генерал-лейтенантом Майклом Хейги.
— Вас повышают до двух звезд, — сообщил он мне. — Этим летом вы примете командование 1-й дивизией морской пехоты и подготовите ее к войне в Ираке.
Принятие командования таким прославленным соединением стало для меня кульминацией тридцатилетнего служения Корпусу и своей стране.
С другой стороны, новость о вторжении в Ирак ошеломила меня. Почему мы снова воюем с ними? О дискуссиях в Вашингтоне, связывавших «Аль-Каиду» с режимом Саддама, я не знал. Международные разведывательные службы были единодушны в том, что он обладал химическим оружием. Аргументы в пользу вторжения в страну и свержения ее лидера основывались на недопущении любой передачи оружия массового уничтожения террористам в будущем. Но даже если предположить, что у него было химическое оружие, я считал, что мы загнали его в угол благодаря ежедневным боевым воздушным патрулям и санкциям против экспорта нефти. Прослужив двадцать лет в этом регионе, я знал, что его ненависть к Ирану работает на наше стратегическое преимущество. Когда я задал вопрос генералу Хейги, его ответ был прямолинеен.
— Решения на высшем уровне принимаются в Вашингтоне нашими гражданскими руководителями, а не нами! — И справедливо добавил, что моя работа заключается в обеспечении всесторонней боеготовности войск.
На выходных я написал перечень руководящих указаний, которыми должен будет руководствоваться мой штаб. Для меня он должен был стать боевым инструментом, призванным укреплять мои слабые стороны и усиливать мое в?дение.
В моей дивизии было 22000 военнослужащих, некоторые из которых располагались в сотне миль от меня. С точки зрения численности, географии и требований к своему рабочему времени я полностью перешел от непосредственного к исполнительному лидерству. Я принял штаб и командиров, которых предоставила мне система, и ясно дал понять, что через девяносто дней те, кто не сможет принять мои приоритеты, должны будут перебраться в другое место, чтобы начать все сначала.
На этом этапе исполнительного лидерства и руководства рутинную работу по управлению — заполнение кадровых пробелов, запросы вооружения и боевой техники и т.д. — я делегировал своему начальнику штаба, оставив за собой и своими подчиненными командирами выработку плана того, как мы будем воевать. Я сосредоточил внимание дивизии только на двух приоритетах: подготовке к боевому развертыванию и ведению боевых действий в условиях химической атаки, отменив на уровне дивизии все проверки, которые не относились к этим двум задачам. Отношению невозможно научить, его можно только уловить. Я предоставил опытным командирам самим планировать мероприятия, которые они считали необходимыми для достижения этих двух целей.
Война — это досягаемость и темп. Логистика может оказаться самым большим ограничением, однако снабжение — это не проблема снабженца, это проблема командира.
Изучив первые американские сражения в Первой мировой войне, где транспортные пробки задержали и подорвали наше собственное наступление, мне нужен был способ этого избежать.
Недалеко от нашей базы в Калифорнии находился парк развлечений «Леголенд». Кларк самостоятельно приобрел семь тысяч блоков «Лего», сержанты наклеили их на листы картона в количестве, отражающем разнообразный состав каждого подразделения, и разложили их на плацу. Затем каждый командир перетаскивал свой лист «Лего» по карте Ирака, нарисованной там же на асфальте, в соответствии с нашим планом наступления, и мы воочию наблюдали, как десятки листов накладывались друг на друга. Вуаля — мы определили уязвимые места на пути от наших позиций в Кувейте до мостов в глубине Ирака, в которых происходило нагромождение войск и возникали огромные пробки даже без борьбы с врагом. В результате визуальной демонстрации проблем, проведенной Кларком, командиры получили наглядное представление о том, что им нужно исправить, что мы и отработали в пустыне Мохаве.
После того, как я подсчитал потребности в топливе, моей самой большой проблемой стало количество и вес артиллерийских боеприпасов. Чтобы сэкономить вес и увеличить срок пополнения боеприпасов, когда мы окажемся в глубине Ирака, я сократил ожидаемый объем планового артиллерийского огня. Во время долгого перелета на самолете из Афганистана я осознал революционное влияние, которое оказало появление высокоточных авиационных боеприпасов. В 1991 году мы рассчитывали, сколько вылетов потребуется для уничтожения цели, а в Афганистане вместо этого мы подсчитывали, сколько целей может уничтожить один самолет. При продвижении вглубь Ирака по постоянно удлиняющимся линиям снабжения авиационная поддержка позволяла нам сохранять артиллерийские боеприпасы, гарантируя, что наши «пушечные ядра» будут полностью готовы, когда мы окажемся на вражеской территории.
Подразделениям тылового обеспечения пришлось пробиваться через остатки вражеских войск, чтобы удержать нас на плаву, но я не собирался рисковать их жизнями или нашей боевой задачей из-за плохой дисциплины снабжения. Своим морским пехотинцам я заявил: «Если вы не оплатите чек в военторге, ваш первый сержант надерёт вам задницу. Но если вы будете тратить бензин, заводя машину, когда вы не на марше, или выбросите половину своих пайков, я отдам вас под трибунал».
Я и командиры штурмовых подразделений отрабатывали маневры на технике до тех пор, пока не могли выполнять их во сне. Для экономии топлива и моторесурса боевых машин командиры перегоняли горстку гораздо более легких «Хаммеров» в пустыню, где мы рассредоточивались и вели переговоры по тактическим радиосетям, как будто командовали целыми подразделениями. Мы отрабатывали свои командные навыки, не тратя время подчиненных, которые без устали тренировались.
Для проведения практических занятий мы использовали любую возможность.
Я вспомнил, что писал Джордж Вашингтон Конгрессу в начале нашей войны за независимость: «Люди, привыкшие к опасности, встречают ее без колебаний; в то время как войска, не привыкшие к службе, часто чувствуют опасность там, где ее нет».
Ключом к подготовке тех, кто еще не был в бою, была визуализация. Цель заключалась в том, чтобы каждый солдат прошел дюжину «боев», умственных и физических, прежде чем он сделает свой первый выстрел в реальном бою, почувствует вкус пороховой гари на зубах или увидит кровь, просачивающуюся в грязь.
По мере приближения начала операции я был уверен в боевом духе и подготовке нашей дивизии, но мне нужно было избежать самоуспокоенности. Я еще не был убежден, что все мои командиры и важнейшие обеспечивающие подразделения в полной мере осознают сложность нашего плана и его точек трения. Пока я обсуждал эту проблему с начальником штаба, мой двадцатипятилетний адъютант, первый лейтенант Уоррен Кук, прервал меня, предложив решение. Он посоветовал нашим боевым командирам надеть разноцветные майки с обозначениями своих подразделений на спине и пройтись по плану маневра, наблюдая за всеми. Я ухватился за его идею, и мой начальник штаба привел в действие «мать всех ящиков с песком».
Среди песчаных дюн мы нашли естественный амфитеатр размером чуть больше футбольного поля. Используя камни, скотч и баллончики с аэрозольной краской, наши сержанты разложили карту Ирака с отмеченными на ней вражескими подразделениями. Мы пригласили всех командиров взаимодействующих, поддерживающих и смежных подразделений и частей, а также ключевых сотрудников — сухопутных войск, ВВС, авиации флота и морской пехоты, ЦРУ, снабжения, «морских пчел», британцев и других союзников — для наблюдения за учениями. Все наблюдали, как мои командиры докладывали о передвижениях своих подразделений, начиная с Кувейта в день «Д» и заканчивая продвижением вглубь Ирака. Благодаря «Лего» и учениям в пустыне Мохаве подразделения знали последовательность атаки и основные приоритеты.
Офицеры авиации и наземные командиры вели активное обсуждение, которое продолжалось и после официальной демонстрации на песчаном полигоне. Хорошо проинструктированные летчики знали нашу схему маневра и со знанием дела наблюдали с воздуха, как они агрессивно будут поддерживать то, что будет происходить дальше, а также план введения в заблуждение противника. Офицеры по снабжению теперь были в курсе, когда мы израсходуем основную часть боеприпасов или в каком месте нам понадобится топливо, что позволяло им предугадывать, как поддерживать нас в движении. Как мне показалось, молодому Уоррену Куку пришла в голову самая гениальная идея, которую я услышал за тридцать лет участия в военных играх.
Когда в день «Д» (20 марта 2003 года) дивизия перешла в наступление, каждый командир подразделения знал свою роль и мог представить, как в соответствии с моим замыслом будет действовать вся дивизия.
Тренировки с «Лего» и цветными майками позволили нам всем «представить», что может произойти.
Примечание для всех руководителей старше тридцати лет: всегда держите рядом с собой молодых людей, которые умнее вас.
Но вот на другом фронте меня застали врасплох. В июне 2002 года генерал Хейги провел военную игру, на которой отрабатывалось вторжение, и определил важнейшую проблему, которая ускользнула от моего внимания: дело не в том, чтобы прорваться через иракскую армию, захватить Багдад и отстранить Саддама от власти. Скорее, дело в том, что мы будем делать после этого.
— Генерал, — спросил я, — разве мы не можем сначала сосредоточиться на победе в войне, а уже потом беспокоиться о том, что будет дальше?
— Нет, — ответил он. — После того как мы свергнем Саддама, начнется война, а на этот счет я не получаю никаких указаний. Мы должны сами планировать послевоенные действия.
То, что увидел Хейги, было как раз тем, с чем столкнулся Ксенофонт, когда 2400 лет назад отправился в глубокий поход в Месопотамию. Десять тысяч воинов Ксенофонта составляли ничтожное меньшинство среди всех людей, и он понимал, что они должны быстро установить контроль, иначе страна против них восстанет.
Хейги преподал мне урок высокого военного искусства. Теперь я понял, почему он повторяет то, что наш бывший комендант, генерал Чарльз Крулак, заглядывая в будущее, называл «войной трех кварталов». В одном квартале вы будете воевать, в другом — доставлять гуманитарную помощь осажденным мирным жителям, а в третьем — разделять враждующие группировки. И все это в один и тот же день.
Однако нам сказали, что вскоре после окончания боевых действий морские пехотинцы отправятся на другие задания, поэтому, что бы ни планировал СЕНТКОМ в отношении управления Ираком, нас это не касалось.
Моя дивизия должна была обеспечивать основное наступление коалиции силами 3-й пехотной дивизии под командованием генерал-майора Бьюфорда Блаунта. Бафф был высоким, крепким воином с теплым южным гoвором, и мы с ним сразу нашли общий язык. Вышестоящий штаб поставил перед нами задачи, согласно которым мы должны были продвигаться только на юг Ирака. Это было явная полумера, и мы с Баффом договорились, что будем продолжать наступление до Багдада, хотя у нас не было на то никакого приказа.
Поскольку нам предстояло наступать бок о бок, мы обменялись двумя личными офицерами связи — умными майорами, знавшими наши боевые планы. Каждый из них служил в штабе другого, имея право напрямую звонить любому из нас. Это хорошо работало, и я был в курсе всех планов и намерений Баффа.
3-я ПД Баффа, слева от меня, и 1-я БРТД генерала Робина Бримса, справа от меня, имели отличную репутацию. Мы трое были уверены в боевом духе друг друга.
Мне все равно, насколько вы блестящи в оперативном плане; если вы не можете создать гармонию — жестокую гармонию — на поле боя, основанную на доверии между различными армейскими службами, иностранными союзными вооруженными силами и дипломатическими каналами, вам нужно вернуться домой, потому что ваше лидерство устарело.
Успех нашей кампании был основан на том, чтобы не дать противнику времени отреагировать. Мы должны были развернуться внутри вражеской петли «OODA» — аббревиатуры, придуманной легендарным маргиналом, полковником ВВС Джоном Бойдом. Чтобы выиграть «собачью свалку», писал Бойд, нужно наблюдать за происходящим, ориентироваться, решать, что нужно делать, и действовать до того, как противник завершит свою версию этого же процесса, повторяя и повторяя цикл быстрее, чем ваш противник. Согласно Бойду, летчик-истребитель побеждает не потому, что у него более быстрые рефлексы; он побеждает потому, что его рефлексы связаны с головным мозгом, который думает быстрее, чем мозг его противника. Успех на войне требует захвата и удержания инициативы, и морские пехотинцы приняли «петлю OODA» Бойда в качестве интеллектуальной основы для ведения маневренной войны. При децентрализованном принятии решений ускорение цикла OODA приводит в противостоянии к каскадной серии катастроф у противника.
Observe, Orient, Decide, Act (OODA). В русскоязычной литературе этот цикл известен как петля Бойда, или цикл НОРД (наблюдай, ориентируйся, решай, делай).
На встречах с войсками я придерживался трех «правил плоских задниц», или «FAR»: (1) «Ангел-хранитель», когда часовой располагается скрытно, чтобы внезапно поймать врага; (2) «Геометрия огня», призванная снизить потери от дружественного огня; и (3) «Единство командования», означающее, что в любой группе военнослужащих кто-то является главным. Эти правила должны были подчеркнуть неослабевающее внимание к ключевым оперативным принципам, которые должны были пронизывать каждый элемент моих войск.
Англ. Flat-Ass Rule (FAR). Другими словами, соблюдение основополагающих принципов: охранение, владение обстановкой и управление.
Мы быстро захватываем ключевые нефтяные объекты, предоставив как можно меньше возможностей для их уничтожения; после чего разбиваем силы противника к югу от Евфрата, к западу от Шатт-эль-Басры и к востоку от Эн-Насирии; открываем основной маршрут снабжения (ОМС) и занимаем позиции к северу от реки, чтобы обеспечить проведение операций в окрестностях Аль-Кута вдоль маршрутов №№1, 7 или 6, в зависимости от обстановки. Для достижения тактической внезапности, перед приближением к границе, необходимо сначала ослепить разведку противника. Быть в готовности принять капитуляцию противника, однако 51-ю механизированную дивизию и ее смежные/поддерживающие подразделения, если они будут сражаться — уничтожить. Ущерб нефтяной инфраструктуре со стороны как своих войск, так и противника, по возможности, минимизировать.
Артиллерию противника подавить с помощью формирующего, заблаговременно подготовленного или ответного огня; я ожидаю максимального использования авиационной поддержки; поддержка со стороны наземных сил будет использоваться, если возможно быстрое соединение подразделений. Главным мерилом является скорость: скорость в сочетании с гармонизацией потока информации; быстротой в принятии решений; отдаче приказов; открытии ответного огня; реакции на изменение обстановки; в пополнении запасов; в эвакуации раненых; определении нескольких маршрутов; преодолении препятствий; в маневре; оказании помощи прямо на месте; и передаче военнопленных. Любых возможных переходов через боевые порядки передовых подразделений и любого другого смешения сил и средств необходимо избегать, и по возможности создавать хаос для наших врагов.
Жизненно важны агрессивный темп и инициатива. Захватив ключевые узлы, мы быстро передадим зону ответственности и пленных 1-й британской дивизии и передислоцируемся к северу от Джалибы. Перейдя Евфрат и продвигаясь к Аль-Куту, 1-я дивизия морской пехоты обеспечивает наступление 3-й ПД вдоль нашего западного фланга, лишая противника возможности сосредотачивать силы против направления основных усилий Командования наземного компонента Коалиционных сил.
Желаемое конечное состояние: нефтяная инфраструктура оказывается в надежных руках 1-й британской дивизии; 51-я механизированная дивизия и связанные с ней формирования ликвидированы как угроза коалиционным войскам; наша дивизия выдвигается против Аль-Кута; а вражеские подразделения полностью уничтожаются, если решают сражаться.
Настало время написать послание моим ребятам, которое было призвано донести до них суть и цель их боевой задачи. Мне нужно было, чтобы каждый морпех понял два моих основных принципа:
Во-первых, не останавливаться. Не замедляться, и не создавать пробок. Наносить внезапные удары, делать финты и маневрировать; и двигаться, двигаться, двигаться.
Во-вторых, сохранить честь незапятнанной. Вдоль дорог громоздились тысячи домов, магазинов, ларьков, глинобитных и бетонных домиков. На линии огня окажутся испуганные гражданские лица. Я дал понять, что наша дивизия сделает больше, чем любое другое воинское формирование в истории, чтобы избежать жертв среди мирного населения ...
Я неоднократно делал акцент на скорости — передача информации, реагирование на приказы, передвижение и пополнение запасов. Но лидерство не может зависеть от электронной почты или письменных слов. Лидеры — это не комнатные растения, и на всех уровнях они должны постоянно находиться в критических точках, делая все необходимое, чтобы их подчиненные были полны энергии, особенно когда все вымотаны.
Оперативный темп — это образ мыслей.
Поля сражений не терпят ошибок. На третий день наступления 1-я полковая тактическая группа (ПТГ-1) должна была повернуть прямо на север через реку Евфрат к городу Эн-Насирия, в то время как ПТГ-5 и ПТГ-7 обходили город с запада, а затем поворачивали на север. Чтобы возглавить движение и удержать два моста в Эн-Насирии, 1-е экспедиционное соединение морской пехоты выделило бригаду из 2-й дивизии морской пехоты, получившую название тактическая группа «Тарава». При этом, прежде чем продолжить движение на север, ПТГ-1 должна была пройти через боевые порядки «Таравы» по обоим мостам. Это означало, что в этом узком месте, где противник намеревался дать бой, должны были сойтись тысячи боевых машин под двумя командованиями — ТГр «Тарава» и «Голубого бриллианта».
Я понимал, что прохождение одного формирования через боевые порядки другого при контакте с противником — крайне сложная задача.
Подразделения перемешиваются, враг часто пользуется преимуществом, и за это обычно приходится расплачиваться.
Ранним утром 23-го марта армейская тыловая колонна заблудилась, забрела в Эн-Насирию и была разорвана на части иракскими войсками. Выдвинувшись им на помощь, морские пехотинцы с ТГр «Тарава» на короткое время захватили оба моста. В ходе завязавшегося боя штурмовик A-10, получивший неверное целеуказание, случайно нанес удар по своим машинам, в результате чего погибли морские пехотинцы. В ходе беспорядочного боя морпехи ТГр «Тарава» отступили, что вынудило тысячу машин ПТГ-1 выстроиться за боевыми порядками «Таравы» в двухмильную колонну и ждать.
Командир ПТГ-1 не решался продвигаться в полосу действий ТГр «Тарава», пока ее войска находились в контакте с противником.
После шестнадцатичасового перерыва ПТГ-1 наконец двинулась через Эн-Насирию, имея всего одного раненого. С одной стороны, я сочувствовал командиру полковой тактической группы — прохождение боевых порядков, когда одно подразделение движется через другое, находясь под огнем, было тяжелым испытанием. К тому же из-за позднего прибытия ТГр «Тарава» к месту сражения прохождение пришлось осуществлять без подготовки, а торопившееся вышестоящее руководство не смогло осознать проблему смешения подразделений в городской местности.
С другой стороны, я был обеспокоен тем, что ПТГ-1 не ускорилась. Согласно моего замысла, движущей силой дивизии должна была стать скорость. Как однажды писал Роммель: «Командир должен с самого начала приучить своих подчиненных к высокому темпу и неустанно его поддерживать». Пока ПТГ-1 задерживалась, наши с Баффом дивизии получили приказ наступать до самого Багдада. Четыре обойденные иракские дивизии в настоящее время сдерживались совместными действиями британской дивизии, наступавшей на Басру, и 3-го авиакрыла морской пехоты. Но ПТГ-1 должна была продолжать движение, чтобы прикрыть наш правый фланг, если эти дивизии решат воспрепятствовать нашему наступлению на Багдад.
Об освобождении от командования редко упоминают, поскольку писать об этом так тяжело. Вы знаете, как тяжело работали преданные своему делу офицеры, и знаете, как скажется освобождение от должности на них, их семьях и войсках. Часто они являются друзьями во всех смыслах этого слова. Но я не могу не затронуть тему необходимости освобождения от командования, потому что это очень важно для руководства. Больше всего мы узнаем о себе, когда что-то идет не так.
Пока ПТГ-5 форсировала Тигр, 1-я полковая группа должна была имитировать атаку на дивизию Республиканской гвардии, удерживающую город Эль-Кут, расположенный дальше к востоку. Если бы эта дивизия замерла на месте, мы бы ее обошли.
Казалось, враг рассыпался. Однако ПТГ-1 не нанесла серию коротких, сильных ударов, чтобы ускорить этот распад, а затем быстро не сместилась, чтобы присоединиться к моей основной атаке. У меня нет слов, чтобы описать степень усталости, которая охватывает любого командира в бою; она превосходит все, с чем я сталкивался в других местах, и задавался вопросом, не был ли командир ПТГ-1 измотан до предела.
Я отправил вертолет, и через несколько часов командир 1-й полковой тактической группы вошел в мою палатку. Выглядел он изможденным и нервным.
— Что происходит? — спросил я у него. — Эн-Насирия, Эль-Кут… Почему ты не нажимаешь сильнее? Почему медлишь?
Я хотел увидеть вспышку огня и свирепость тона; я надеялся, что он скажет что-то вроде: «Мы только-только набираем обороты. Еще один день, и мы будем там».
Но вместо этого он выразил искреннее нежелание потерять кого-либо из своих людей, набрав, как могло показаться, безрассудный темп.
Его ответ меня разбил. Я хочу, чтобы офицеры питали глубокую привязанность к своим подчиненным, — так, как это делаю я. На мой взгляд, это является основой для создания атмосферы доверия, которое «склеивает» организацию
Но боевая задача должна быть превыше всего. Колебания в бою могут привести к провалу других подразделений. Мне нужно было, чтобы в бою участвовали все, деля бремя поровну.
Прямо на месте я снял с должности командира ПТГ, благородного и способного офицера, который на предыдущих должностях проявил себя превосходно. Но когда рвение командира ослабевает, нужно что-то менять. Иногда вы приказываете им лечь в спальный мешок, и отдых их восстанавливает, однако в данном случае я считал, что один отдых не поможет.
В июне «Голубой бриллиант» был выведен в южный Ирак, населенный шиитами. Я отправил домой танки, артиллерию и четыре полковых штаба, сократив свою организацию до десяти батальонов, подчиняющихся непосредственно штабу дивизии. В течение месяца командиры батальонов действовали фактически как мэры, — работали с местными властями, восстанавливали электро- и водоснабжение, открывали школы, набирали полицию, выплачивали зарплату чиновникам и улаживали споры.
Я считал, что обстановка в моей зоне ответственности создает основу для построения надежной структуры местного самоуправления. Однако мы не получали никаких полезных указаний сверху. Своим президентским посланником и руководителем того, что стало называться Временной коалиционной администрацией (ВКА), президент Буш назначил бывшего посла Пола Бремера, что сделало его самым влиятельным американцем в Ираке. Бремер и его большой штат сотрудников ВКА работали во дворце вместе с армейским генерал-лейтенантом Рикардо Санчесом и его штабом. Санчес командовал 7-й объединенной тактической группой, в которую входили все коалиционные военные подразделения в Ираке. ОТГ-7 отвечала за безопасность, однако ВКА сохраняла за собой полномочия и финансирование для формирования и организации нового демократического правительства. В этой сложной управленческой обстановке Бремер и его администрация играли во всех отношениях ключевую роль.
В то же время мы, морские пехотинцы, работали с остатками иракской армии, исключая только тех, кто открыто враждовал с нами или имел на своих руках кровь невинных иракцев. За чашкой кофе я принимал бывших иракских генералов и выяснял их мнение о восстановлении их армии вместе с нами.
Не посоветовавшись с нашими военными командирами на местах, Бремер распустил иракскую армию и запретил большинству членов партии Баас занимать государственные должности. При Саддаме технократы сохраняли свои должности благодаря принадлежности к партии, и мы могли бы избавиться от угнетателей и ярых баасистов, не отрезая при этом нити управления, общественных услуг и безопасности, а по факту демобилизация иракской армии вместо ее деполитизации настроила самую способную группу мужчин в стране на враждебный курс против нас.
В качестве примера подобного бардака можно привести тот факт, что мы методично выстраивали процесс организации местных выборов, когда, вопреки нашему совету, ВКА велела мне настаивать на немедленном их проведении. Проглотив свои опасения, мы публично обратились к племенным и местным лидерам с призывом провести быстрые выборы, но затем ВКА внезапно изменила курс, выставив нас идиотами, поскольку нам пришлось объяснять, почему выборы, за которые мы так ратовали, теперь откладываются.
В соответствии с планами СЕНТКОМ, на месте оставались подразделения сухопутных войск США, а мы, морские пехотинцы, покидали Ирак, и наши позиции занимали польские, испанские и украинские подразделения.
В конце того долгого жаркого лета я вывел свою дивизию домой.
Британский стратег Б.Х. Лиддел-Гарт писал, что цель войны — создать «мир лучше, чем довоенный», однако у меня не было уверенности в том, что нам это удалось.