Ссылка на полный текст: REENACT&GEAR • Просмотр темы - Кайл Лэмб. Лидерство из тени (переводчик Бокарев Сергей Алексеевич)
Навигация:
Об авторе
Гераклит Эфесский о бойце который "делает битву"
Лидерство из тени
Традиция Русской Императорской армии: все боевые операции называть делом
Лидерские качества одним словом
Типы лидеров
Эталон лидера
Ответственность лидера
Мотивация
Менталитет достижений: статус и привилегии или заслуги и результативность?
Авторитет
Правильные люди для выполнения миссии
Микроменеджмент
Военный процесс принятия решений (Military Decision Making Process (MDMP))
Наставничество. Неосознанная некомпетентность
Наставничество. Полная компетентность в лидерстве
Доминирование в знаниях
SMEAC — аббревиатура, используемая для описания пяти пунктов боевого приказа
Контрольные списки как инструмент
Полковник Джон Бойд и теория энергоманевренности
Цикл OODA
Мастер-сержант Кайл Лэмб поступил на службу в армию в 17 лет и начал её в 82й воздушно-десантной дивизии, где прослужил 3 года, выполняя обязанности радиооператора командиров взводов и рот. Затем, по совету своего командира, в 1989 году он попытал удачу на Курсе оценки и отбора Сил специальных операций сухопутных войск США, был отобран, прошёл Квалификационный курс ССО и получил военно-учетную специальность «сержант по обеспечению связи ССО» (ВУС 18Е). Сразу после квалификационного курса он был направлен на курсы изучения арабского языка, а оттуда попал прямиком в 5-ю Группу ССО сухопутных войск. Как раз начиналась операция «Щит пустыни/Буря в пустыне», и молодой сержант спецназа Лэмб начал набираться боевого опыта. Затем в 1991 году он решил поступить на службу в отряд «Дельта» (контртеррористическое подразделение Армии США), а в 1993 году, уже в качестве оператора (так называются на местном сленге бойцы этого отряда, по-нашему «оперативника») действовал в составе тактической группы «Рейнджер» в Сомали. В качестве военнослужащего эскадрона «С» (аналог батальона по численности), он лично принимал участие в известных событиях «Падение “Черного Ястреба”»
Последовательно служил на должностях штурмовика, снайпера, командира снайперской пары, командира штурмовой команды, затем пару лет был старшим инструктором огневой подготовки.
Под конец своей службы Лэмб был главным сержантом одной из рот, а за два года до увольнения перевелся в группу, которая отвечает за комплектацию всего отряда «Дельта» новым снаряжением и разработку перспективных методик подготовки. В «Дельте» Лэмб прослужил 16 лет, а всего Вооруженным силам США отдал более 21 года, много раз принимая участие в операциях в Ираке.
После своего увольнения из Вооруженных сил Лэмб создал компанию Viking Tactics (VTAC), которая занимается подготовкой профессионалов в области военного дела и охраны правопорядка, а также изготовлением некоторых элементов снаряжения, в частности, сотрудничая с компанией 5.11 Tactics.
... читателям предлагается перевод его третьей книги, посвященной тому, как вести за собой людей. Как бы там не было, кто бы что не говорил, но война — это, прежде всего, работа с людьми. Как с каждым отдельным военнослужащим, так и с подразделениями в целом. И уже потом идут тактика, огневая подготовка и прочее, и прочее. Как часто говорят в бизнес-среде опытные управленцы: «Все проблемы в бизнесе сводятся к людям, реагирующим на обстоятельства». И, несмотря на этот важнейший аспект, для большинства людей вопросы «как руководить людьми», «как быть лидером», «как вести за собой» окажутся риторическими. Одни тут же вспомнят шедевры киноиндустрии о Чапаеве и других красных командирах, поднимающих личным примером в атаку солдат. Другие укажут на Устав внутренней службы, где написано, как должно быть, а потом Дисциплинарный устав, который пугает мерами, если что не так… Третьи отмахнутся и скажут, что навык лидерства — это искусство, которое дается от рождения, не достается с должностью и не осваивается в процессе обучения. Этот навык или есть, или его нет.
Оставим на совести этих людей их патриархальные подходы к руководству «лихостью», «официозом» или «талантом». И тактично умолчим о тех, кто упражняется в повышении собственной самооценки и в проецировании на других собственных комплексов, постоянно проявляя агрессию по отношению к своим подчиненным. Достаточно лишь сказать, что есть много ситуаций и подразделений, когда ни один из этих способов не работает, и эдакий горе-руководитель просто получит пулю от своих же… Лэмб на практических жизненных и боевых примерах рассказывает о том, как вдохновлять и мотивировать людей, как превращать отдельных солдат в эффективные команды и подразделения, и о многом, многом другом. В то время, когда ни в военных ВУЗах, ни затем в войсках молодых офицеров не учат тому, как строить и создавать профессиональный коллектив, эта книга может оказать существенную методическую помощь.
Кто-то может сказать, что, мол, эта книга рассчитана на подразделения спецназа, куда военнослужащий прошел серьезный отбор, где желает служить. Отчасти это так — но что мешает вам как командиру обычного мотострелкового или, скажем, инженерного подразделения сделать его элитным? Ведь элита — это не рекламные плакаты и ролики, не модная униформа и тактический обвес, не сверхсовременное вооружение и оснащение. Элита — это уровень подготовки и качества людей, которые там служат: профессиональные и личные. И именно о том, как их грамотно развивать командирам и просто товарищам по службе, и написал свою книгу сержант-майор Кайл Лэмб.
Читателю, изучающему эту книгу, пожалуй, стоит заранее узнать следующие нюансы, связанные с переводом Слово Leadership, повсеместно используемое автором в книге, в зависимости от контекста переводилось не только как «лидерство» (т.е. как искусство вести за собой), но и как «управление людьми», «руководство», «командование», реже — «начальство». Слово Leader — в книге это не только (и не столько) лидер, сколько командир, менеджер, управленец, руководитель, начальник. Стоит заметить, что в Вооруженных силах США этим словом называются командиры небольших подразделений, от группы (секции) до роты включительно, что как нельзя лучше отражает их место и ту роль, которую они играют в управлении войсками. Очень многозначное и всеохватное по смыслу слово Mission, в контексте обсуждаемых в книге проблем, — это будет и «миссия», и «цель», и «(боевая) задача», и «задание», и «операция», и даже «(общее, наше, свое…) дело».
... цитаты древегреческого философа Гераклита Эфесского: «Из каждых ста человек десять вообще не должны быть там, восемьдесят — это просто мишени, девять — настоящие бойцы, и нам повезло, что они у нас есть, потому что именно они делают битву. Ах, но один, лишь один — это Воин, и он вернет домой остальных»
Лидерство из тени для меня означает много разных вещей. Прежде всего, это тот факт, что большинство руководителей Сил спецопераций живут и руководят в тени.
Другой способ взглянуть на лидерство из тени — посмотреть на него с точки зрения тех, кто находится под их руководством. По-настоящему великие лидеры возвышают не самих себя, а тех, кто им служит, ставя их на самый высокий уровень важности. Великому лидеру не нужно стоять перед всем миром, чтобы приписать себе заслуги за то, что он или она сделали на поле боя. Великий лидер живет в тени своих исполнителей и подчиненных. Он находит свой успех в выполнении своей задачи.
Наконец, есть лидеры, с которыми мне было даровано судьбой постоять в их тени, пусть даже на мгновение, когда они вставали и брали на себя ответственность за ситуацию. Лидеры, которые выходили на плаху и жертвовали собой ради достижения успеха; их тень может коснуться лишь немногих, но это может изменить тот путь, которым мы, как воины, делаем свое дело.
Уроки и выводы
• По своей сути лидерство одинаково во всех областях деятельности
• Если вы не в состоянии поставить свою миссию и своих людей выше своей карьеры, прекратите читать немедленно
В русской армии существовала прекрасная традиция — все боевые операции, сражения и бои среди офицеров назывались просто: «Дело». Если говорили о бое, то только о Бородинском; если о сражении, то только о Полтавском; если это была битва, то непременно Куликовская, а побоище — однозначно Ледовое. Обо всем остальном говорили просто: «Я был в деле». Прекрасная иллюстрация отношения русского офицерского корпуса к миссии всей своей жизни.
... мой хороший друг из Управления по борьбе с наркотиками, Билл Латц, задал этот, казалось бы, безобидный вопрос, мне. Я ответил: — Билл, это глупый вопрос. Но он мне возразил: — Тогда в чём дело, крутой парень? Объясни, каково твое слово и как это влияет на тех людей, которыми ты руководишь, и на тех, кому ты подчиняешься.
Во время своей крайней командировки в Ирак я занимал должность сержант-майора нашей оперативной группы. На этой должности я должен был проводить совещания и доклады для высокопоставленных военных и гражданских лиц или просто отвечать на их вопросы о том, кто, что, где, когда и зачем (Автор перечисляет вопросы, ответы на которые должны содержаться в боевой задаче, формулируемой в результате процесса планирования) для сотен, если не тысяч, боевых операций, которые проводились нами на протяжении нескольких месяцев. Эти операции могли представлять собой как простую зачистку зданий в отдаленном иракском городе в поисках разыскиваемого террориста, так и совместную работу с несколькими правительственными ведомствами ради построения цельной картины из кусочков головоломки, находившихся не только в Ираке, но и во всем мире.
При проведении докладов для американских генералов, вы никогда не могли заранее знать, какие вопросы они зададут, особенно, если они были выходцами из того, что мы в спецназе называем регулярной армией. Генералы регулярной армии иногда смотрели на сложные комплексные операции, проводившиеся на тот момент — ночные рейды, высадки с вертолетов, скоординированные по месту и времени с действиями наземных штурмовых групп, — и задавали глупые вопросы типа: «Почему все эти солдаты одеты не в уставную униформу?». Они совершенно упускали из виду сложность задачи, которая решалась с исключительной точностью, чтобы искоренить известные террористические угрозы.
Пережив одну из таких мучительных сессий вопросов и ответов, я вышел на улицу подышать свежим воздухом, и наткнулся на командующего нашей оперативной группой, генерала Стэнли Маккристала. Увидев меня, он сказал: — Кайл, спасибо, что ответил на вопросы генералов. И тогда я спросил его: — Сэр, могу ли я сейчас задать Вам свои вопросы? У меня есть вопрос о лидерстве. Он ответил: — Я люблю обсуждать лидерство. Так что это за вопрос? Я задал его: — Сэр, какая для вас самая важная черта лидерства? Только одно слово.
Он сказал, что свяжется со мной.
Кстати, словом генерала Маккристала было характер.
Когда он сообщил мне его, я ответил: — Характер — это тот, кто притворяется кем-то другим в художественном фильме.
Ему не очень понравился мой комментарий, но, тем не менее, у нас состоялось отличное обсуждение. Сам факт того, что человек его уровня нашел время, чтобы подумать над этим вопросом, вдохновил меня, как одного из его подчиненных. Всегда хорошо наблюдать, что ваши руководители размышляют над ситуацией, а не бездумно действуют, и что еще важнее, пытаются улучшить свои лидерские качества. Я работал со многими высокопоставленными военными и, поверьте мне, характер является ключом к становлению великого лидера. Главное, чтобы это понимало еще больше руководителей ...
Мое слово — авторитет. Это не значит, что ваше слово неверно или мое слово верно, это просто мое слово.
Своих руководителей должны классифицировать те, кем они руководят. Делая это, подчиненные получают реальное понимание того, что представляют собой эти лидеры. На самом-то деле, истинное лицо проявляется тогда, когда человек занимает руководящую должность, но эти же истины могут оказаться трудными для понимания вышестоящим начальством руководителя. Подчиненные, однако, увидят, из чего на самом деле состоят их лидеры. Я делю всех руководителей, всех лидеров, на пять категорий:
• Великие
• Хорошие
• Плохие
• Опасные
• Злонамеренные
Великие лидеры
Великие лидеры — это те, у кого есть реальный жизненный опыт принятия великих решений. Это лидеры, на которых равняются их подчиненные. Это отнюдь не означает, что они легко поддаются влиянию, это значит, что у них есть сердце и позвоночник, чтобы принимать трудные решения, несмотря на мнения остальных. Великие лидеры обладают предвидением того, что может произойти или не произойти в зависимости от принятых ими решений.
Они мотивированы не продвижением по службе, а стремлением выполнить свою задачу.
Они стремятся нести ответственность за свои решения и в первую очередь заботиться о своих людях, а уже потом о себе. Они могут просто не иметь необходимой подготовки или практического опыта, чтобы стать великими лидерами. Как и великие лидеры, хорошие лидеры постоянно работают над тем, чтобы завоевать авторитет.
Плохие лидеры
Плохие лидеры существуют, и это, пожалуй, все. Они занимают свою должность, однако на самом деле их не волнует исход событий дня.
Плохим лидерам иногда нравится быть «своим парнем» в ситуациях, когда действительно нужно быть самим собой. Большинство плохих лидеров приходят и уходят, оставляя лишь едва заметную отметку на радаре.
Опасные лидеры
Все руководители принимают на себя просчитанный риск того, что во время их пребывания в должности можно расстаться с жизнью, но опасные лидеры принимают бездарные (и здесь мы говорим не о теоретиках, а об ощущениях, данных нам в реальной жизни), плохо продуманные, угрожающие жизни решения. Лидер такого типа либо утратил доверие своих подчиненных, либо никогда его не имел.
Злонамеренные лидеры
Чтобы заполучить то, что они хотят, злонамеренные лидеры будут идти по нашим с вами головам, будут полностью пренебрегать благополучием своих людей и результатами поставленной задачи или дела, которое им поручено. И конечно же, они никогда не будут нести ответственность за свои действия или действия своих подчиненных.
Уроки и выводы
• Делайте то, что должно быть сделано
• Как лидер, вы несете ответственность за провалы своей команды. Правило простое, но тоже зачастую забывается должностными лицами. Как руководитель, вы несете ответственность за все последствия своих решений, включая негативные.
• Мотивируйте людей через общую ответственность
• Будьте смелым лидером
• Вы должны жить по тем же стандартам, что и подчиненные вам мужчины и женщины
• Вы должны соответствовать тем же, или более высоким стандартам, что и ваши люди
• Одним из признаков профессиональной организации является то, что все подчиняются одному и тому же набору правил, и не существует отдельных правил для боссов, и отдельных правил для всех остальных (Еще одна глубокая мысль! (Подобные «двойные стандарты» являются одним из сильнейших демотиваторов персонала в любой организации, поскольку рассматриваются им как проявление несправедливости, разрушающие самое важное качество — доверие. Ситуация усугубляется, если подчиненные видят, что не в состоянии на нее повлиять).
Быть скромным с вышестоящими — это долг, с равными — вежливость, с нижестоящими — благородство.
Автор: Бенджамин Франклин.
Если вы делегируете полномочия, будьте очень внимательны и помните, что в конечном итоге вы все равно несете ответственность. Доверяйте своим сотрудникам, но не забывайте следить за ними. Люди остаются людьми, и ошибок нельзя избежать. Но если вы не обращаете внимания на допущенные ошибки и не реагируете на них, то тогда это плохой менеджмент. Вы должны уметь принимать сложные решения и отвечать за них, даже когда это неприятно. Быть начальником не всегда круто, но у ваших людей есть право на ваше присутствие и право реагировать на хорошие и плохие новости.
(Подполковник Йенс Блумквист, командир «Корпуса егерей» (сил СпН) Дании).
Отличительной чертой хорошей команды является способность воспринимать критику вместе, как единое целое, двигаться вперед и устранять проблемы сразу, как только они выявляются. После наших действий на улицах Могадишо третьего октября 1993 года в нашей командной иерархии были некоторые руководители, которые хотели переложить ответственность или уклониться от того, что действительно произошло. Некоторые просто захотели забыть о том, что случилось, хотя эта операция была прекрасной возможностью обучиться.
В Могадишо были получены уроки, которые спасли бесчисленное количество жизней во время Глобальной войны с терроризмом. Когда лейтенант Том Ди вернулся из Сомали, он хотел передать полученный опыт коллегам-рейнджерам и их командирам, чтобы они не повторяли ошибок, допущенных в операции третьего октября. Однако командир роты сказал ему, что не разрешит ему провести такой «разбор полетов» и распространять полученный опыт среди других рейнджеров. Более того, он зашел настолько далеко, что снял Тома с должности командира взвода и перевел на должность заместителя командира роты, хотя формально это было повышение.
Почему так произошло? Я считаю, что это произошло потому, что командир роты знал, что его будут критиковать за его действия или бездействие на улицах Могадишо в тот день, поэтому, если бы этот опыт не получил распространения, это нанесло бы меньший ущерб его эго. Ставить свое эго или карьеру выше возможности для вашей организации выучить новые уроки и расти дальше — непростительно.
Уроки и выводы
• Если ваши люди чувствуют, что они не могут прийти к вам с проблемой, вы уже потерпели неудачу как лидер
• Лидеры должны понимать, что каждый человек в их команде может предложить и привнести что-то ценное. Задача лидера — выяснить, что это за «что-то».
Я встречал людей, которые очень мотивированы деньгами и статусом. Если вы один из них, пожалуйста, найдите минутку и подумайте, где вы ошиблись. Истинная мотивация не исходит от денег или причудливых титулов.
Сопричастность
Простой метод, который работает очень хорошо (и является бесплатным), заключается в том, чтобы дать подчиненным чувство сопричастности.
... они смогут узнать, как здорово чувствовать себя, достигнув чего-то, находясь у руля, и будут искать возможности руководить еще бoльшим количеством проектов. Это мотивирует. Все в глубине души хотят быть успешными, и как только люди это почувствуют, они захотят бoльшего.
Хитрость заключается в том, чтобы сделать две вещи: во-первых, нужно поставить этих людей во главе проекта, а затем контролировать, не проявляя снисходительности. Во-вторых, пусть они делают это по-своему, не занимайтесь микроуправлением. Между микроуправлением и контролем существует большая разница. И всегда помните, что вы лидер, и вы по-прежнему несете общую ответственность.
Соревновательность
Простые соревнования — это ключевой момент. Используйте небольшие, крошечные состязания, чтобы увидеть, как работают ваши люди. Их мотивация будет расти до тех пор, пока вы будете фокусировать эти состязания на отработке набора навыков каждого участника группы.
Командная работа
Словосочетание «командная работа» звучит легко, однако зачастую требуются множество серьезных проб и ошибок, чтобы заставить всех работать вместе. Если вы просто заявляете о том, что вы команда, это не воплотится волшебным образом на практике.
Фокусированность на задаче
Наличие общей задачи или цели — это простой способ мотивировать своих товарищей ...
Формулировка задачи или цели — это способ ежедневно фокусировать свою команду и напоминать ей, почему она делает то, что делает. Знать и понимать эту задачу/цель должен каждый участник вашей группы, а не только руководители.
Вовлечение
Когда руководитель понимает, откуда произошли его подчиненные, он может использовать их сильные стороны для улучшения работы всей команды. Я встречал некоторых людей, которые одержимы определенными аспектами своей работы или даже хобби, связанным с работой. Вы должны извлечь выгоду из этого огня.
Знание своих людей и знание того, что ими движет, — вот ключ к успеху. Каждый человек, которым вы руководите, уникален. Методы, которыми вы их мотивируете, также должны быть уникальными.
По личному опыту могу сказать, что прежде, чем начинать мотивировать своих людей, необходимо убрать факторы демотивации. Помимо несправедливости и «двойных стандартов», о которых уже упоминалось, в тройку наиболее сильных демотиваторов еще входят: (1) несоответствие слов делу; и (2) бездарное, некомпетентное и непрофессиональное руководство.
Статус и привилегии по-прежнему живы, здоровы и прекрасно себя чувствуют. Подобным менталитетом привилегий разрушается наша страна — слишком уж много у нас людей, которые считают, что мы им обязаны. Интересно, за что? Ну, во-первых, как я стал частью нас, а не частью их? Я много работаю, зарабатываю свои деньги и пробиваюсь к успеху. И за это я должен быть обязан тем, кто считает себя вправе примазаться к моему успеху?
Это неправильно. Это настолько далеко от того, чтобы быть американцем, насколько это вообще возможно. Похоже, новая Американская Мечта состоит в том, чтобы получить как можно больше бесплатных вещей с минимальными усилиями. Подобный образ мышления просто-напросто деструктивен.
Будучи американцами, мы часто полагаем, что очень сильно отличаемся от других людей на этой планете. Я бы от всего сердца не согласился с этим. Интересно, что у воинов во всем мире схожий менталитет. Даже наш главный противник времен Холодной войны чувствует, что может изменить ситуацию, если будет результативно действовать ради своих товарищей. Как гласит неофициальный девиз российского спецназа: «Если не я, то кто?!»
Как лидер, вы должны постоянно к этому стремиться. Независимо от того, на какой должности вы сейчас находитесь, если вы каждый день идете на работу с настроем на достижение результата, вы помогаете делать свою команду успешной. Помогите нести груз, не будьте обузой для своей команды.
Ваш авторитет — это качество того, что вам доверяют и верят.
Авторитет имеет большое значение в мире лидерства. На самом деле, это имеет большое значение во всем, что вы делаете в этом мире. Есть разница между авторитетом и репутацией. Репутация — это то, что другие говорят о вас, это их мнения и убеждения. Ваш авторитет — это качество того, что вам доверяют и верят. Проще говоря, это значит быть достойным доверия.
Уроки и выводы
• Авторитет имеет срок годности и должен постоянно поддерживаться
• Быть ответственным — отличный способ укрепить свой авторитет
• У великих лидеров авторитет — ключевая черта лидерства
Люди не являются самым важным и ценным ресурсом. Им являются только правильные люди! Как только вы поймете, что выполнение миссии или достижение цели является вашей самой важной целью как руководителя, вы должны позаботиться о правильных людях на этом пути.
«Забота о правильных людях» также может стать оправданием плохого руководства, если она используется неэтично. Когда определение «правильных людей» переносится с подчиненных начальнику исполнителей на его приятелей по софтбольной команде, возникает огромная проблема.
По своей грубой фундаментальной сути болезнь, отравляющая руководство американских правоохранительных органов, — это просто эгоизм. Сегодня руководящие должности занимает ряд людей, которые стали офицерами на фоне обещаний ставить других превыше себя, однако теперь ставят себя и свою карьеру выше всего остального. Они пренебрегают не только своими обещаниями, но и своей миссией и людьми, находящимися под их руководством. Здесь слова автора вновь перекликаются с принципом «3М» (Миссия, люди и я), описанным в книге его бывшего командира Пита Блейбера.
Вместо этого каждый момент их существования тратится на поиск политической поддержки со стороны тех людей в обществе, кто будет призывать мэрию продвигать по службе своего нового «приятеля-полицейского». И если на этом пути придется нарушить несколько правил или их профессиональная этика запятнается еще больше, то это окажется лишь небольшой ценой за следующее продвижение по службе. И хотя таких своекорыстных злонамеренных лидеров немного, они наносят огромный ущерб своим организациям. К сожалению, эта болезнь, зародившаяся в ряде мест, разрушает американские правоохранительные органы по всей стране, и заплатят за это, в конце концов, простые граждане. Возможно, эта болезнь отравляет еще больше американских лидеров, чем просто тех, кто работает в правоохранительных органах ...
Микроменеджмент — это стиль управления персоналом, при котором руководство использует чрезмерный и постоянный контроль над сотрудниками, не допуская никакой самостоятельности в принятии решений. Как правило, он характерен для молодых неопытных управленцев, которые просто не видят иного способа влияния на подчиненных, или для руководителей, которые стремятся выслужиться перед вышестоящим начальством, не доверяют своим подчиненным, или попросту некомпетентны.
Военный процесс принятия решений (Military Decision Making Process (MDMP)) — формализованный, уставной порядок планирования боевых действий, используемый в частях и соединениях американской армии. Как вы можете догадаться, такой подход сильно сковывает тех, кто планирует операцию по эвакуации личного состава или уничтожению важной цели, требующей срочного внимания. Итак, мы продолжили выполнять то, что сказал наш командир. Был использован формализованный процесс принятия решений, мы работали медленно, и, честно говоря, отношение, которое у нас появилось, было не очень хорошим. Люди в нашей группе не хотели иметь ничего общего с подобным процессом планирования. В конце концов, это подтолкнуло их к тому, что они захотели сидеть сложа руки за столом и ждать, пока командир примет решение о плане, а затем просто его выполнить.
Если вы еще не разобрались в том, что это означает, то скажу следующее — солдаты спецназа не могут преуспеть в обстановке со строго установленным, формализованным порядком действий. Их отбирают в спецназ за их способность мыслить нестандартно. Строго установленный порядок: стандартный способ действий или процедура, которой бездумно придерживаются или которая сводит к минимуму индивидуальность.
В конце концов, этого командира сменил очень компетентный и уверенный в себе лидер. Ребята любили его и относились к нему с величайшим уважением. Он был справедлив, но строг, громок, но не противен, умен, но не снисходителен. Первое, что он сделал, когда принял на себя ответственность, это усадил нас и сказал всем взять Военный процесс принятия решений и выбросить его в мусорную корзину. Нам нужно было планировать операцию снизу вверх. В процесс планирования должны были быть вовлечены люди, находящиеся ниже всех на тотемном столбе, так как именно им предстояло первыми войти в проделанный проход. В планировании должны были участвовать не только эти люди, — привлекая больше людей к процессу решения проблем, мы фактически должны были в ходе работы выработать более трех возможных вариантов действий и, таким образом, определить, какой вариант позволит выполнить нашу работу наиболее эффективно.
Мотивация достигла небывало высокого уровня. Мы стали гораздо лучше разбираться не только в процессе планирования, но и понимали общий план действий во время выполнения боевой задачи, потому что это был наш план, а не план командира. Однако, как всегда, утверждение плана и общая ответственность за планирование лежали на нем ...
Мы должны дать возможность нашим людям выйти за эти рамки и сделать то, что они делают лучше всего, чтобы нанести удар нашим противникам. Помните, что наблюдение и надзор — это одно, а сокрушение морального духа и инициативы ваших людей кувалдой бюрократии — это другое На вас работают замечательные люди. Они хотят сделать вас успешным. Все, что вам нужно сделать, — это позволить им это.
Автор верно указывает на неприемлемость этого процесса. Обстановка в оперативном районе быстро меняется, поэтому в спецназе опираются на высокий уровень индивидуальной подготовки и боевой слаженности, а также на умение быстро адаптироваться к новой обстановке. Только вот эту обстановку надо сперва очень хорошо изучить. У этой теории есть и обратная крайность — синдром «техасского рейнджера», когда люди наотрез отказываются вообще как-то готовиться, аргументируя это тем, что уже прошли полный цикл подготовки. Только вот потом из-за отсутствия непосредственной подготовки они попадают в незнакомую оперативную среду и тогда возникают проблемы.
От самого процесса не отказываются, просто во время планирования ему следует ВСЯ группа спецназа. Но сам Военный процесс принятия решений никуда не исчезает.
Знание может быть силой, но невежество — это блаженство. Когда мы не знаем того, чего не знаем, жизнь прекрасна и удивительна. Подобное состояние неосознанной некомпетентности вызывает воспоминания о моей жизни рядового солдата в начале своей армейской карьеры…
«Эй, рядовой Лэмб, нам нужны квадраты координатной сетки, сходи и возьми их со склада». Конечно, не существует такой вещи, как коробка с квадратами координатной сетки, это квадраты (линии координат), которые нарисованы на военных топографических картах. Но я, как рядовой солдат, не знал ничего, и поэтому мы, рядовые, искали квадраты сетки, фонари с навесом (еще один предмет, которого не существовало) или ключи от зоны «Джей». Зоной «Джей» был широкий открытый полигон в Брэгге, для которого определенно не требовались ключи.
Мне еще повезло, меня не посылали к первому сержанту за «членом Е-8». Ничего не подозревающие рядовые, которые попадались на эту мистификацию, вознаграждались сумасшедшим панамцем, первым сержантом, который дрючил их в хвост и в гриву, заставляя отжиматься и двигаться по коридору гусиным шагом, — то есть заниматься всем тем, что называется ФИЗО старой школы.
Для тех из вас, кто не понял эту шутку, поясняю: «член-77» — это радиостанция, сленговым словом «член» называют аббревиатуру AN/PRC, которой обозначают большинство армейских радиостанций, и которая расшифровывается как «унифицированная (для сухопутных войск и для флота) портативная радиостанция». Поэтому ее и называют «член-77».
В оригинале:
Army/Navy, Portable Radio Configuration (AN/PRC), что созвучно с вульгарным словом prick
Ну, а E-8 — это служебная категория первого сержанта, так что, если кто-то шел к первому сержанту с просьбой о «члене E-8», то без сомнения, беды было не избежать.
Конечно, я уверен, что первому сержанту это доставляло ничуть не меньшее удовольствие, чем тем, кто отправлял ничего не подозревающих рядовых к мяснику.
Преподавать намного сложнее, чем просто занимать должность. Если вы обучаете навыку, требующему координации, например, бросанию мяча или стрельбе из пистолета, результаты легко поддаются количественной оценке. Вы делаете этот шаг, затем тот, и это приводит вас к желаемому результату. Обучение лидерству далеко не такое простое и сухое, как обучение другим наборам навыков. Вы не можете просто следовать блок-схеме и в конечном итоге стать великим лидером. Учитывая все вышесказанное, вы должны постоянно стараться наставлять своих будущих лидеров.
Ваша долгосрочная цель — создать организацию, которая будет намного сильнее любого из ее отдельных руководителей. Ваше отсутствие ни у кого не должно вызывать беспокойства. Вы создали сильную сеть лидеров, которая сможет процветать и без вас. Если вы наставник, то должны иметь представление об уровнях компетентности и понимать, как переходить с одного уровня на другой. Некоторые из ваших «учеников» не доберутся до более высоких уровней, поэтому они не получат повышения по службе. Вы должны честно оценивать этих людей.
Если вы выдвинете на руководящую должность мужчину или женщину, которые являются неосознанно некомпетентными, вы можете разрушить свою организацию. Из-за некомпетентных руководителей, стоящих во главе, пострадает моральный дух.
Однако, если лидер относится к категории осознанно некомпетентных, у нас есть с чем работать. Этот человек сделал шаг в правильном направлении, признав, что он не знает или не обладает определенным навыком. Признание своего недостатка — это огромный шаг в своем развитии.
Когда после 11-го сентября начала набирать обороты глобальная война с терроризмом, мы полагали, что добились прогресса в мире охоты на террористов. На самом деле мы лишь добыли хорошую корзину, полную низко висящих фруктов по всему миру. Но после каждой операции мы упирались в тупик. Террористы арестовывались, допрашивались, а затем с высокой долей вероятности через несколько месяцев освобождались. Конечно, с такой крупной сетью, какую мы забросили, мы были просто обязаны поймать нескольких известных персонажей — это просто закон больших чисел. Проблема заключалась в том, что у нас существовала система их поимки, но не удержания. Мы часто шутили по поводу существующей системы «поймай и отпусти».
На самом деле, я считаю, что впору было выдавать какие-то патчи с вышитой на них надписью: «Программа по поимке и освобождению террористов». Все это было весьма «забавно», но ровно до тех пор, пока во время своей третьей или четвертой командировки в Ираке вы раз за разом не заходили в один и тот же дом и не арестовывали одного и того же человека. Конечно, через некоторое время все подозреваемые в терроризме изучили эту систему лучше нас самих.
Проблема в том, что существует очень мало организаций, которые способны быть действующей рукой закона и выполнять грязную работу по удержанию террористов впоследствии. У военных есть система задержания, но у них не всегда может быть система для определения того, кого следует задерживать, или система того, как задержанный сможет привести нас к более крупной рыбе.
Итак, после пары лет неудовлетворительной работы этой системы нам пришлось проснуться. Мы должны были заставить всех сидящих за столом вносить свой вклад, чтобы мы могли вместе охотиться за этими людьми хоть на краю света.
Как я уже сказал, армейская система отлично подходила для того, чтобы группа оперативников выходила, била кого-нибудь по голове и возвращалась обратно, чтобы бросить его в тюрьму. Но что было после этого? Система просто не работала ...
Чтобы улучшить эту систему, нам нужно было, чтобы каждый, сидящий за столом, рассказывал всем остальным за столом, что они знают и что нужно сделать. Чтобы добиться бoльшего успеха, оперативник должен был иметь возможность напрямую разговаривать с офицером разведки, который знал персонажа, которого мы выслеживали. Оперативник должен был иметь возможность поговорить с дознавателем о том, что он видел, когда подозреваемый был арестован. Нам нужно было, чтобы все знали, о чем думают все остальные и что они делают. Нам нужно было доминирование в знаниях. Что такое доминирование в знаниях? Все должны играть по одним и тем же нотам.
Доминирование в знаниях — это не пересылка каждого письма, которое вы получаете, всем тем людям, которые на вас работают. Ваша задача — экстраполировать необходимую информацию или смысл из этого электронного письма и кратко изложить его для передачи дальше. Если вы являетесь королем пересылки электронной почты, все люди уже утратили к вам всякий интерес ...
SMEAC — это: Обстановка — Задача — Выполнение — Административные вопросы/логистика — Управление и контроль.
SMEAC — это военная аббревиатура, используемая для описания пяти пунктов боевого приказа, своеобразного мысленного контрольного списка.
В оригинале: Situation – Mission – Execution – Admin/ Logistics – Command/Control.
Впервые я узнал о SMEAC во время обучения в Школе кандидатов в офицеры морской пехоты в Браун-Филд в Куантико, в штате Вирджиния. Часто обливаясь пoтом в изнуряющую июльскую жару, моя рука прикладывала карандаш к бумаге и SMEAC наводил порядок в хаосе, творившемся вокруг меня, поскольку он стал частью моей натуры. Эту роль он выполняет и сегодня, когда через этот инструмент, являющийся ключевым элементом моих протоколов планирования и коммуникации, проходит каждая проблема или возможность. Зачастую занятые руководители (или занятые люди) хотят сразу перейти к той части плана, которая посвящена действию или выполнению. В лучшем случае это чревато тем, что остальные неправильно поймут ваш план и решат не следовать за вами.
В простой, быстротечной ситуации выполнение внутренней работы в рамках процесса SMEAC может потребовать 30 секунд умственного анализа и визуализации, а для важной презентации может потребовать нескольких дней стратегической работы. Процесс SMEAC является для руководителя как инструментом планирования, так и структурой реализации. Анализируя контекст, и задачу или проблему, которые необходимо решить, до того, как описывать действия или выполнение, руководитель определяет ответ на вопрос «Зачем?», стоящий за предлагаемыми действиями. Выполнение описывает ключевые элементы ответа на вопросы «Что?» и «Как?». Вопросы администрирования и логистики, а также управления и контроля, являются вспомогательными компонентами, которые довершают план. Метод SMEAC также представляет собой основу для подчиненных руководителей для общения со своими командами, обеспечивая согласованность задач и более высокую вероятность их энергичной реализации.
У вас всегда должен быть план. Направляетесь ли вы в зал заседаний или на поле боя, вы всегда должны быть готовы отреагировать на изменяющуюся вокруг вас обстановку, и контрольный список подготовит вас к такой ситуации. И самое главное, он предоставит вам варианты действий на случай непредвиденных обстоятельств. Контрольный список — это не только боевые задачи. Речь идет об эффективном выполнении ваших руководящих обязанностей. С опытом приходит комфорт, с комфортом приходит самодовольство, а самодовольство ведет к провалу. Контрольные списки мешают вам чувствовать себя комфортно, самоуспокаиваться и превращаться в неудачника.
В наши дни кажется, что книги о лидерстве не полны, если в них нет главы или, по крайней мере, нескольких символических абзацев, посвященных полковнику Джону Бойду. Итак, вот и моя глава, однако в отношении полковника Бойда у меня несколько иной подход. Просто для того, чтобы направить всех в одно русло, скажу, что полковник начал свою армейскую карьеру в качестве военнослужащего Армейского воздушного корпуса. Позже он перешел в Военно-воздушные силы в качестве летчика-истребителя. Там он продолжил разработку ряда теорий, которые изменили военное мышление. Многие считают его одним из величайших американских военных мыслителей XX-го века.
Полковник Бойд сыграл важную роль в изменении взглядов пилотов и авиационных инженеров на самолеты. Бойд разработал теорию энергоманевренности (E-M теория), которая описывала эксплуатационные характеристики данного воздушного судна как с помощью математических уравнений, так и с помощью графов. Впервые появилась возможность описать и предсказать характеристики самолета, чтобы их можно было изучать научным способом.
Другая хорошо известная теория полковника Бойда — цикл OODA. Некоторые курсы по военному управлению и бизнес-лидерству рассматривают цикл OODA в качестве примера теории потрясающего лидерства. Этот цикл предназначен для того, чтобы поставить вас впереди вашего врага не только в вашем мыслительном процессе, но и в процессе принятия окончательного решения и последующих действий. Существуют буквально сотни книг и профессиональных статей, в которых исследуется и анализируется цикл OODA Бойда, но здесь я лишь сделаю обобщение и покажу, как он применим к лидерству. Цикл OODA расшифровывается следующим образом:
? O (Observe) — Наблюдай
? O (Orient) — Ориентируйся
? D (Decide) — Решай
? A (Act) — Действуй
В русскоязычной литературе больше известен как «цикл НОРД» или «Петля Бойда». Вот краткое описание каждого этапа этого цикла, данное самим полковником Бойдом:
Наблюдай — разворачивающиеся обстоятельства, внешнюю информацию, имеющееся взаимодействие с окружающей средой, неявное руководство и контроль.
Ориентируйся — в культурных традициях, генетическом наследии, новой информации, анализе и синтезе, а также в предыдущем опыте
Решай — принимай решение
Действуй — предпринимай необходимые действия.
Поначалу все это кажется немного запутанным, но на самом деле это то, что мы делаем каждый день, без лишних раздумываний над ситуацией. Бойд разбил наш мыслительный процесс на отдельные этапы и проанализировал каждый из них.
В основе цикла OODA полковника Бойда лежала подготовка. Он не начал однажды чудесным образом использовать этот цикл, он годами тренировался, чтобы отточить свой быстрый процесс принятия решений. Известный под прозвищем «40-секундный Бойд», он постоянно бросал вызов любому другому летчику, утверждая, что может его победить в воздушном бою не более чем за 40 секунд. Он даже давал фору «противнику» перед началом боя, и несмотря на то, что он начал с невыгодного положения, полковник Джон Бойд никогда не проигрывал этот бой. Он достиг этого благодаря многолетним тренировкам, опыту и эффективному использованию цикла OODA. Он не просто тренировался. Он тренировался, используя сложные, реалистичные сценарии, которые позволили ему отточить свои навыки до бритвенной остроты. Иногда мы тренируемся только по самым низким стандартам. Полковник Бойд никогда этого не делал.
Еще один часто упускаемый из виду факт о цикле OODA — полковник Бойд предполагал использование этого процесса на самых низких уровнях принятия решений. Этот инструмент не предназначен для генералов и генеральных директоров (хотя они могут его применять). Он предназначен для нас с вами, командиров на передовой или, еще лучше, для тех, кто принимает решения на местах.
Итак, применим ли цикл OODA к лидерству? Бесспорно! Цикл OODA определенно применим к лидерству, но ключевой момент заключается в том, чтобы со временем повышать уровень вашего опыта и опыта ...