Ссылка на полный текст: REENACT&GEAR • Просмотр темы - Пит Блейбер. Миссия, люди и я. (Перевод на русский язык: Сергей Бокарёв)
Навигация:
Три заглавных буквы «М»: The Mission, the Men, and Me
Убедитесь, что верно понимаете происходящее: не позволяйте чихуахуа загнать вас на дерево!
Выслеживание сербов, подозреваемых в военных преступлениях, в Боснии
Как работает мозг, формируя во сне новые пути решения задач
Неприятие рисков и пристрастие к масштабным решениям (вертолёты, крылатые ракеты) при планировании специальных операций
1998 год: проработка уничтожения Усамы бен Ладена с помощью крылатых ракет
Джон Уокер Линд погружается в исламский фундаментализм и встречается с Усамой бен Ладеном
Американский подросток проник в «Аль-Каиду»: он развивал ситуацию
Преимущества концепции "развивайте ситуацию" по сравнению с традиционным планированием
Горная подготовка операторов в Районе дикой природы Боба Маршалла: всегда прислушивайтесь к людям на земле
База ОКСО на острове Масира: планирование действий против Афганистана после событий 9/11
Вред частых видеоконференций
Созданный аналитиками миф об «огневом кольце» талибов вокруг Кандагара
Захват дома лидера талибов муллы Омара и неохраняемой ВПП в пустыне: "давайте сделаем хоть что-нибудь"
Разговор с "человеком на земле" - с Али Мохаммедом, двойным агентом Усамы бен Ладена
Реорганизация АФО (Advance force operations = операции передовых сил)
Боевой опыт обеспечивает контекст, а контекст обеспечивает здравый смысл
Лидер с некоторыми ключевыми качествами может руководить любым типом организации
Книги о советско-афганской войне: «Обратная сторона гор» и «Медведь перешел горы»
Вертолето-ориентированные операции являются современным эквивалентом лобового нападения
Эмпирическое правило военных: ни одна организация не может действовать в Афганистане без генерала
Разведка сил боевиков «Аль-Каиды» в долине Шахи-Кот на юго-востоке Афганистана
Столкновение подхода "развитие ситуации" с военным процессом принятия решений
Ситуация глазами противника
Практическое применение принципа 3М: mission, men and me
26 февраля 2002 года, показания перебежчика
Разведгруппы АФО выдвигаются в горы вокруг долины Шахи-кот для поиска противника
Невозможность изменить согласованный план даже при поступлении свежих разведданных
Исполнение плана в день «Д»: лояльные США афганцы входят в долину, а два американских батальона перекрывают все выходы из неё
Три компоненты американских сил в трёх разных реальностях
Ситуация глазами противника
Постановка задачи группам морского спецназа: срочно выставить НП на вершине горы Такургар
Первая высадка группы «Мако-30» на Такургар
Короткое замыкание в коммуникации
Вторая высадка группы «Мако-30» на Такургар: попытка спасти Нейла Робертса
Третья высадка на Такургар: спасатели-рейнджеры попадают в засаду
Силы коалиции сумели войти в Шахи-Кот и прочесать её, но бо?льшая часть боевиков «Аль-Каиды» уже либо погибла, либо покинула долину
Поиск закономерностей
Реальность
Организация
Коммуникация
Лидерство и здравый смысл
Выражение «Aye aye»
В 1985 году, когда я был новоиспеченным младшим лейтенантом, прибывшим для прохождения военной службы в Корее, мой командир батальона, спокойный уравновешенный ветеран Вьетнама, напоминавший человека Мальборо, (10) вызвал меня в свой кабинет и спросил, слышал ли я когданибудь о принципе 3M.
– Нет, сэр – смущенно ответил я (я был уверен, что это то, чему я должен был научиться во время начальной офицерской подготовки). Он неторопливо подошел к доске и нарисовал в колонку три заглавных буквы «М», одну над другой. Затем он повернулся ко мне и пояснил: – 3M – это ключ к успеху в жизни. Эти буквы означают миссию, людей и меня.
– Затем он провел линию от верхней «М», через среднюю «М», вниз к нижней «М». – Они все взаимосвязаны между собой, – продолжил он. – Это означает, что если ты пренебрег одной из них, то испортишь все остальные.
Первая буква «М» обозначает миссию. Это цель, ради которой вы делаете то, что делаете. Будь то ваша личная или профессиональная жизнь, убедитесь, что вы понимаете ее и что она имеет юридический, моральный и этический смысл, а затем используйте ее для руководства всеми вашими решениями.
Вторая «М» означает людей. Джошуа Чемберлен, школьный учитель, награжденный Медалью Почета во время Гражданской войны, однажды сказал: «Существует две вещи, которые офицер должен делать, чтобы вести за собой людей: он должен заботиться об их благополучии, и он должен проявлять мужество». Благополучие войск и мужество неразрывно связаны. Когда речь заходит о ваших людях, вы не можете быть хороши в одном, не будучи хороши в другом. Заботьтесь о благополучии своих людей, прислушиваясь к ним и руководя ими разумными способами, которые позволяют выполнить вашу миссию, всегда обладая мужеством своих убеждений, чтобы делать с их помощью правильные вещи.
Последняя буква «М» означает меня самого. Есть определенная причина для того, что я иду крайним. Вы должны заботиться о себе, но вы должны делать это только после того, как вы позаботились о миссии и о людях. Никогда не ставьте свое личное благополучие или продвижение по службе выше выполнения своей миссии и заботы о своих людях…
В бою, когда руководители принимают решения без контекста, ценой является провал операции, и слишком часто эта цена оплачивается кровью их подчиненных. «Не позволяйте Чихуахуа загнать вас на дерево!» Прежде чем принимать критически важные решения, всегда убедитесь, что у вас есть контекст. Это же простой здравый смысл.
В рамках этой операции, в Боснию летели десять оперативников отряда. Из-за малого времени, отведенного на бронирование билетов, в Сараево мы все летели отдельными коммерческими рейсами из различных аэропортов, расположенных на восточном побережье США. Основная наша задача в Боснии состояла в том, чтобы найти и захватить лиц, известных как PIFWC. Эта аббревиатура (произносится как «пифвик») обозначала людей, обвиняемых в военных преступлениях. Все они во время Боснийской войны, которая длилась с 1992 по 1995 год, совершили преступления против человечности. Этнический конфликт, имевший под собой религиозную почву, имел также и исторические корни, восходящие к 1389 году, и велся в Боснии и Герцеговине между тремя религиозными группами: боснийцами (мусульмане), сербами (православные христиане) и хорватами (католики). Одним из наиболее разрушительных симптомов глубоко укоренившейся вражды между этими группами являлись «этнические чистки».
Агент 4AZ сообщил своему куратору, что высокопоставленный «пифвик» должен будет проследовать через боснийско-сербскую границу недалеко от города Лозница (см. карту 2) для проведения тайных встреч на окраине Сараево. Как это часто бывает с маршрутами поездок разыскиваемых лиц, встречи не были назначены на определенное время, скорее они должны были состояться в течение сорока восьми часов в любое время и в любом месте по выбору подозреваемого. У нас оставалось всего тридцать шесть часов до того момента, как откроется «окно» его поездки.
Сельская местность в этом конкретном районе Боснии очень напоминала горы Блю-Ридж у восточного побережья Соединенных Штатов. Горы среднего размера, высотой от двух до пяти тысяч футов, были покрыты хвойными деревьями и усеяны небольшими семейными фермами и загородными домами. В сельских общинах подобного типа каждый был знаком и присматривал друг за другом. Как результат жители всегда с подозрением относились к чужакам и/или любой необычной деятельности. Чтобы понять особенности этого района на месте, два сотрудника одного из подразделений нашего союзника по НАТО приготовились отправиться туда и провести то, что мы назвали рекогносцировкой. Общепринятая аксиома гласит, что если двое мужчин слоняются вместе или передвигаются по территории сплоченной, связанной тесными узами, общины, то они сразу бросаются в глаза, и большинство жителей автоматически предполагают, что ничего хорошего они не замышляют. Но если послать одинаково выглядящих мужчину и женщину, люди едва ли обратят на них внимание.
Однако я могу сказать вам следующее: если вы проверите сайт Sasquatch, то найдете одну-единственную точку на карте сайта, где было отмечено единственное наблюдение мифической человекообразной обезьяны в балканских горах Боснии.
Тебе нужно понять, как работает человеческий мозг. В процессе мышления и обдумывания информации, он проходит через три элементарные фазы: насыщение, взращивание и озарение. Хотя они обычно идут последовательно друг за другом, все три фазы являются непрерывными процессами, поэтому твой мозг постоянно работает во всех трех одновременно. Фаза насыщения наступает тогда, когда мозг впервые получает какуюто новую информацию. Планируя новую миссию, ты насыщаешь свой ум фактами, предположениями, выводами и/или другими сенсорными сигналами – следовательно, это фаза насыщения. Следующая фаза – взращивание или инкубация. Если ты хочешь придумать что-то новое и инновационное, то это критическая фаза. Мозгу требуется время, чтобы в уме что-то вызрело. Во время этой фазы твой ум подсознательно сортирует все входные сигналы, начинает распознавать закономерности и взаимоувязывать их вместе, чтобы появились концепции и идеи.
Ты, возможно, слышал, как люди, прежде, чем принимать важное решение, говорят: «Мне нужно выспаться». Причина как раз в этом – это не сон как таковой, в котором они нуждаются, это время на то, чтобы их мозг отсортировал информацию и определил закономерности. Распознавание таких закономерностей, происходящее в фазе взращивания, вызывает фазу озарения, также известную как моменты «Эврики», во время которой наш ум начинает преобразовывать эти закономерности и формировать из них действенные идеи.
Насыщать, взращивать, и озарять – вот как работает твой ум, и скорее всего это главная причина того, что ты все эти годы недосыпал. Самое лучшее, что ты можешь сейчас сделать, – это положить ручку и бумагу у своей кровати. Запись мыслей во время взращивания и озарения должна помочь тебе временно избавиться от них и снова погрузиться в сон.
... акцент на вертолетах и крылатых ракетах нас не удивил – они становились стандартным решением для всех операций, которые требовали применения наземных сил во вражеской стране.
... мы все знали, что получение одобрения на отправку людей для работы на земле в таких враждебных условиях, как Афганистан, столкнется с одним из самых досадных институциональных недостатков современных военных организаций – неприятием риска.
Отрицание риска – это прямой побочный продукт непонимания того, что происходит вокруг вас, и опосредованно – еще одна версия ситуации, когда «чихуахуа загоняет вас на дерево». То, насколько важна миссия для национальной безопасности, значения не имело – если существовал хоть малейший риск того, что человек во время операции может быть убит или захвачен в плен, она считалась политически не оправдывающей риска. Вместо того, чтобы сосредоточиться на открывающихся возможностях, руководители, не желающие рисковать, попадают в ловушку этого самого потенциального риска и становятся жертвами самой крупной операционной ошибки из всех: неспособности предпринять попытку.
Одним из наиболее плохих побочных продуктов такого неприятия риска было и остается то, что мы называем «парадоксом размеров». Он заключается в том, что в высших эшелонах военного руководства существует устойчивое мнение, что во избежание любого риска для небольшого числа людей, привлекаемых для проведения высокорисковых операций, необходимо иметь возможность отреагировать на все возможные нештатные ситуации, а для этого требуется использовать армады вертолетов, реактивных самолетов, других транспортных средств и людей.
Движущей силой этого «парадокса размеров» было и остается планирование, ориентированное на вертолеты. Тяжелые транспортные вертолеты хорошо выполняют свои функции, когда используются для того, для чего и были спроектированы: для доставки, высадки или эвакуации людей в местах, находящихся вне поля зрения и огня противника. Однако они никогда предназначались для выполнения той роли, которую они играли в 90-е годы и продолжают играть сегодня – роли универсальных штурмовых платформ.
Голливудское влияние не помогает. Музыка и картинка, которые показаны в таких фильмах, как «Апокалипсис сегодня», «Падение “Черного ястреба”», «Мы были солдатами и были молоды», снятые в том числе и для того, чтобы изобразить аэромобильные операции блестящими и сложными, скрывают одну важную знаменательную деталь, общую для всех этих трех историй, – неразумное использование вертолетов как раз и явилось причиной того, что все эти доблестные солдаты, изображенные в фильмах, попадали в трудные ситуации, из которых им так героически пришлось выбираться, борясь и погибая.
Безусловно, голливудская музыка и кинематография оказали сильнейшее влияние на неправильное использование вертолетов в армии, однако именно собственная институционализация неприятия риска военными в 90-х годах и сделала вертолет стандартным решением для проведения атак почти на все объекты, связанные с высоким риском.
Организация взаимодействия и создание огромного наряда сил и средств, необходимого для обеспечения действий армады вертолетов, штабов и людей, требовали спорных дипломатических переговоров, к тому же все это было почти невозможно скрыть от местного населения. В результате временные рамки, необходимые для создания громоздкой инфраструктуры на земле, измерялись неделями.
В 1998 году УБЛ и Афганистан даже близко не являлись нашими стратегическими приоритетами, – американское правительство было озабочено Ираком, Боснией, Сербией и колумбийскими наркобаронами. Терроризм как угроза еще не был осознан ни в глобальном контексте, ни с точки зрения его потенциальной возможности осуществлять акции, вызывающие массовые человеческие жертвы, особенно в Соединенных Штатах.
На ферме Тарнак УБЛ жил со своей семьей. Эта ферма представляла собой изолированный островок зданий, расположенный посреди бескрайней пустыни в нескольких милях от Кандагара. Сам комплекс состоял примерно из восьмидесяти глинобитных домов, расположенных рядами по двадцать штук, которые были окружены белоснежным дувалом высотой в десять футов.
... в случае с УБЛ и Афганистана нам нужно было не только знать точное время, когда УБЛ будет находиться в определенном месте, но и знать его за несколько недель до этого, чтобы мы могли организовать подготовку на месте, не ставя его при этом в известность о том, что мы идем его ловить. Когда же политиков информировали о различных вариантах подобных ресурсоемких планов, они быстро уклонялись от их одобрения и утверждения, ссылаясь на политическую нестабильность, связанную с размещением таких крупных сил в чужой стране, и на легкость, с которой они могли бы быть неверно истолкованы как силы вторжения.
Парадоксально, но именно упорное стремление военных к проведению «операций с нулевыми дефектами» и создавало потребность в ее огромном материально-техническом обеспечении, что, в свою очередь, превращало операцию в политически несостоятельную.
Поэтому, если вы хотите уничтожить нужное здание, мост или бункер, крылатые ракеты обычно являются довольно неплохим вариантом. Движущиеся цели, такие как УБЛ, будь то пешком или на своем «Ленд Круизере», очень редко когда бывают неподвижными.
– Значит, скорее всего, это не цель для крылатых ракет? – задумался Ди. Вэл помолчал пару секунд, собираясь с мыслями.
– Без тех, кто будет работать на земле, я бы никогда не стал применять крылатые ракеты против движущейся цели, поскольку здесь отсутствует гибкость. Когда начинается обратный отсчет, и крылатая ракета включается в работу, она располагается в пусковой установке, а потом она летит со скоростью 880 километров в час. Поэтому, чтобы преодолеть расстояние в тысячу миль до цели в Афганистане, ей потребуется примерно один час и пятьдесят минут. А за такое время может случиться все что угодно! Когда никто на месте не может подать сигнал, что «движущаяся цель» на самом деле существует и неподвижна, а не застряла в пробке в миле от вас или находится на прогулке в горах, вы в основном стреляете вслепую и надеетесь на удачу! – Он снова сделал паузу.
– Я знаю, что вы все сейчас сидите и переводите эти километры в час в пройденные мили. Сэкономьте себе время, я взял эти данные из статьи в журнале Popular Science.
Основываясь главным образом на рекомендациях «малой группы», решение об использовании крылатых ракет для нанесения ударов по так называемым «лагерям бен Ладена» близ Хоста, Афганистан, и по фармацевтическому заводу в Судане было окончательно принято 20 августа 1998 года. Цель операции, официально получившей название «Операция “Infinite Reach”», состояла в том, чтобы доказать, что Соединенные Штаты будут мстить террористам и тем, кто их поддерживает.
Позднее, той же ночью, кораблями ВМС из акватории Аравийского моря по этим двум было выпущено семьдесят шесть ракет BGM109C/D «Томахок» Блок III, оценочной стоимостью $750,000 за штуку, на общую сумму 57 млн. долл. Большинство крылатых ракет успешно поразили заранее намеченные цели и, как и ожидалось, разрушили средневековые здания. Но ни одна из ракет даже близко не добралась к УБЛ и его помощникам, которых в момент поражения не было даже поблизости.
Ответная реакция в виде ударов крылатыми ракетами стала не просто незначительной и неэффективной, она оказалась чрезвычайно контрпродуктивной. После нее УБЛ и его ключевые помощники с уверенностью осознали, что именно они были главными целями американской военной и технологической мощи. В результате этого паранойя УБЛ стала глобальной. После атаки крылатыми ракетами УБЛ перестал пользоваться своим спутниковым телефоном, который до этого момента являлся единственным практическим средством, позволявшим подтвердить его местонахождение и выявить намерения. Он также перестал ездить в своей бросающейся в глаза автоколонне из «Ленд Круизеров». Теперь УБЛ точно знал, что его разыскивают, а людей, которые знают, что их разыскивают, поймать очень трудно. Что до «малой группы», то их план использования крылатых ракет сработал на отлично, а единственно кто облажался, так это разведка.
Декабрь 1998 г. На обеде, состоявшемся в декабре 1998 года между президентом США Клинтоном и премьерминистром Пакистана Навазом Шарифом, пакистанский премьер-министр поразмышлял о том, что «американцы, запустив такое количество дорогих крылатых ракет, просто пустили свои деньги на ветер. Им следовало бы послать в Афганистан несколько человек с портфелями, полными долларов, и они вполне справились бы с такой работой». Как позже объяснил один осведомленный человек, агентурное проникновение в известные убежища террористов, находившиеся в таких странах, как Афганистан, Йемен, Ливан и Судан, считалось «слишком рискованным».
«До 11 сентября не было никакого желания отправлять личный состав Министерства обороны в такие места и подобный запрос не был бы даже санкционирован». Тогда никому в президентской администрации и в голову не могло прийти, что в это самое время один малоизвестный американец тратил свое время на создание контекста, выявление и распознавание закономерностей, и выработку вариантов, которые в конечном итоге и позволили ему создать Святой Грааль действенной активной разведки – попасть на личную встречу с УБЛ. Когда он уезжал в Йемен, у него не было никакого плана. Под давлением матери, требовавшей конкретики, он сообщил, что «знает, что хочет сделать, но понятия не имеет, как это сделать». В тот момент своей жизни он решил, что хочет стать частью исламского фундаментализма. Джон Уокер Линд был высоким, темноволосым и неуклюжим семнадцатилетним парнем. Кроме того, он был, по любым меркам, проблемным юношей. Родившись в Мэриленде, где жили «синие воротнички» , и перебравшись в неброскую роскошь округа Марин, штат Калифорния, он так и не смог найти свое место в жизни.
Он приехал в Йемен в июне 1998 года, не имея ни малейшего представления о том, чего следует ожидать. На базе своих собственных предположениях о том, как следует вписаться в новую обстановку, он изменил свою личность. Взяв себе новое имя Сулейман Аль-Линд, он облачился в то, что считал подобающим местному йеменскому одеянию, однако на самом деле его одежда напоминала ту, которую носили набожные мусульмане из Пакистана и Индийского субконтинента, что в тамошних условиях несколько напоминало прогулку по улицам Баффало в декабре в гавайской рубашке. Быстро осознав несообразность своей одежды, он привел ее в соответствие с обычаями местных жителей, но это было наименьшая из его проблем.
В начале осени 1999 года мечеть МиллВэлли посетил небольшой контингент странствующих миссионеров из группы под названием «Джамаат Таблиг». В составе этой группы был и пакистанский бизнесмен по имени Хизар Хайят. Хайат и Линд сразу же поладили друг с другом. Они проговорили несколько часов, и перед отъездом Хайат пригласил Линда приехать погостить к нему домой в Северо-Западную пограничную провинцию Пакистана. Линд понял, что такое приглашение – это та возможность, которой он так долго искал.
Через несколько месяцев Линд смог найти недалеко от дома Хайята в Банну школу по изучению и запоминанию Корана и записался в нее. Внимательно слушая оптимистичные и жизнерадостные рассказы своих коллегстудентов из афганского движения «Талибан», Линд стал приверженцем его догматов. Сокурсники поощряли его желание присоединиться к талибам и добровольно предоставляли информацию о том, как связаться и записаться в лагеря подготовки террористов близ пограничного города Пешавар (см. карту 3). В июне 2001 года Линд попрощался со своим другом и компаньоном Хайятом и отправился в основной лагерь подготовки террористов в Пешаваре. Когда он туда прибыл, террористы, руководившие лагерем, сообщили ему, что если он не владеет пушту, дари или урду (языки, на которых разговаривают афганские талибы), то ему будет очень трудно работать с ними, и поскольку Линд говорил только по-арабски, то ему порекомендовали присоединиться к арабским силам УБЛ из «Аль-Каиды». Линд с энтузиазмом согласился. Через несколько дней на небольшом пикапе прибыл проводник, чтобы отвезти Линда в пограничный с Пакистаном город Торхам
На следующий день Линд прибыл в штаб-квартиру «АльКаиды» в пригороде Кабула, имея с собой только одежду и небольшую сумку с Кораном и несколькими личными вещами. После того, как он добровольно предложил свои услуги, его быстро оформили и выдали «штурмовой жилет» для ношения фляг и магазинов к АК47, которых у него не было. После того, как он надел жилет, члены «Аль-Каиды» сообщили, что принимая снаряжение, он считается теперь официальным членом «Аль-Каиды». И снова Линд с готовностью подчинился. Из Кабула Линд направился на юг, в лагерь подготовки террористов «Аль-Фарук». Лагерь находился к западу от Кандагара и дома УБЛ на ферме Тарнак. В нем кипела жизнь – там присутствовали саудовцы, иракцы, пакистанцы и узбеки. И хотя дни были долгими и напряженными, пища – плохой и скудной, а курсанты жили скученно и в суровых условиях, худощавый Линд закалялся, а временами даже, казалось, процветал. УБЛ регулярно посещал лагерь, всегда окруженный пятью тяжеловооруженными телохранителямийеменцами. Хотя УБЛ и показался Линду болезненным, он всегда находил время, чтобы прочитать новобранцам лекцию о последней догме халифата. В конце одной из таких диатриб УБЛ открыто пригласил любого заинтересованного курсанта на личную встречу. Это был выбор, от которого Линд не мог отказаться. После беглого осмотра йеменскими охранниками он вошел в полуразрушенную лачугу на окраине лагеря. В хижине УБЛ сидел посреди пыльного пола, скрестив ноги. Линд сел прямо перед ним, и они начали беседовать в обычной светской манере, как командир и подчиненный. «Откуда ты родом?» – спросил УБЛ Линда. «Из Ирландии» – последовал странный ответ Линда. Об остальном разговоре известно немного. Может быть, УБЛ воспользовался подробными знаниями Линда о Западе? Возможно, он вытаскивал из Линда идеи и концепции для своих будущих террористических операций
Менее чем за месяц, без какойлибо внешней поддержки или технологии, американский подросток успешно проник как в «непроницаемое» террористическое убежище Афганистана, так и в «непроницаемую» террористическую клику «Аль-Каиды». Линд развивал ситуацию на всем пути от Калифорнии до оккупированного «Аль-Каидой» Афганистана, где ему был предоставлен Святой Грааль всех разведывательных вариантов – личная встреча с УБЛ.
... Линд был не один. В годы, последовавшие за терактами 11 сентября, мы выяснили, что в тот же самый период времени в тылу врага и внутри «АльКаиды» было несколько американских «джихадистов». Хосе Падилья, пухлый паренек, католик из Чикаго, имевший за собой долгую историю участия в уличной преступности, пошел по пути, похожему на путь Джона Уокера Линда. Выстраивая контекст, устанавливая контакты и находя варианты через мечеть в ФортЛодердейле, штат Флорида, Падилья в конечном итоге смог абсолютно самостоятельно найти, установить связь и присоединяться к «АльКаиде».
Затем был Акил, беспокойный американский юноша мексиканского происхождения из СанДиего, найденный в афганском тренировочном лагере братающимся с одним из мужчин, обвиненных впоследствии в убийстве журналиста Дэниела Перла. Хайрем Торрес, также известный как Мохаммед Салман, поначалу окончил среднюю школу в НьюДжерси и недолго учился в Йеле, прежде чем забросил учебу и в 1998 году отправился в Пакистан. С тех пор о нем ничего не было слышно. По данным газеты U.S. News and World Report, один из осведомителей алжирского правительства утверждал, будто видел, как «некоторые чернокожие американцы» тренировались на базах «Аль-Каиды» в Судане и Пакистане. Адам Гэхен, двадцати пяти лет, также посещал тренировочные лагеря «Аль-Каиды» в Афганистане и служил там переводчиком. По данным ФБР, он также был связан с видным руководителем «АльКаиды» Абу-Зубейдом в Пакистане.
Первая реакция многих людей, когда они узнают подробности этих поразительных проникновений, обычно следующая: «Вы не могли бы спланировать чтото подобное!» Эта реакция столь же глубокомысленна, сколь и абсолютно правдива: ни один из американских «джихадистов» не смог бы спланировать то, что они в конечном счете осуществили – и не потому, что они не могли разработать план, а потому что, когда дело доходит до решения сложных задач, традиционное планирование просто не работает. Так как же они преуспели там, где наши высококвалифицированные правительственные специалисты по планированию так ловко потерпели неудачу? Они просто использовали здравый смысл – они развивали ситуацию!
ВЫУЧЕННЫЙ ОСНОВОПОЛАГАЮЩИЙ ПРИНЦИП:
Если вы сомневаетесь, развивайте ситуацию
Развитие ситуации – это здравый подход к решению сложных проблем. Будучи одновременно и методом, и образом мышления, такой подход использует время и наш ум для активного построения контекста, чтобы мы могли распознавать закономерности, выявлять варианты и управлять будущим, когда оно разворачивается перед нами.
Понимание того, что вы ищете, полезно, но вовсе не обязательно. Все, что нужно, чтобы найти свой путь – это лишь мотивация.
Несмотря на кажущееся отсутствие структурированности, относительные преимущества развития ситуации по сравнению с традиционным планированием значительны и самоочевидны. Такие преимущества включают в себя, но не ограничиваются, следующим:
1. Новизна: выявление новых, уникальных, инновационных вариантов вместо того, чтобы быть вынужденным по умолчанию придерживаться текущего положения вещей.
2. Адаптация: свобода выбора и гибкость в приспособлении к неопределенностям вместо того, чтобы избегать их потому, что они не были частью плана.
3. Дерзость: смелость воспользоваться возможностями вместо того, чтобы пренебрегать ими изза боязни риска и страха перед неизвестным.
4. Новизна. Развитие ситуации оптимизирует наш потенциал для распознавания закономерностей и обнаружения новых, нестандартных, неожиданных и инновационных вариантов, потому что это создает эффект синергии с процессом принятия решений, который происходит в человеческой голове.
Будь то в бою, бизнесе или личной жизни, чтобы справиться с любой ситуацией, независимо от того, насколько сложной она является, выучите урок отряда «Дельта», Льюиса и Кларка и даже Джона Уокера Линда – когда вы сомневаетесь, развивайте ситуацию!
Большинство гидов-инструкторов по альпинизму скажут вам, что опытные туристы обычно могут преодолевать в горах расстояние от десяти до двенадцати миль в день. Мы готовились проходить от десяти до двадцати миль в день, понимая, что погодные условия, рельеф местности и различные неожиданности неизбежно приведут к тому, что в одни из дней мы сможем проходить по двадцать миль, а в другие – всего по десять.
Маршрут из пункта А в пункт Б, который мы выбрали, предполагал, что мы поднимемся в горы и пройдем гдето от восьмидесяти до ста миль в зависимости от уровня воды в реках и снежного покрова. Нам предстояло преодолеть четыре горных хребта, самый высокий из которых и представлял собой Континентальный водораздел, и имел высоту чуть более девяти тысяч футов. Самым непредсказуемым моментом была погода. Она не только могла повлиять на наши расчеты времени и расстояний, но и стала определяющим фактором для выбора нашего снаряжения и веса, который мы должны были бы нести на себе. В прошлом году в конце июля в «Бобе» выпал снег.
Я набил свой гардероб флисовой одеждой «Полартек»: шапка, перчатки, куртка и брюки. Флисовая ткань, которая производится из специально обработанных водоотталкивающих волокон, дает больше тепла на единицу своего веса, чем шерсть. Я также прихватил с собой пончо и пару ультратонких брюк из ткани «Гортекс», которые позволят мне оставаться сухим при передвижении в дождь или снег.
После прибытия в «Боб», каждый человек будет нести на своей спине только то, что должно обеспечить его жизнедеятельность на протяжении пятисеми дней. Поэтому мы стремились подобрать вес и размер всех переносимых предметов таким образом, чтобы приблизиться к общему весу снаряжения в сорок фунтов – проверенному временем идеальному весу для переноски человеком среднего роста.
За свою карьеру я лишь несколько раз нарушил это правило, и болевых ощущений, которые я испытал, оказалось более чем достаточно, чтобы убедить меня придерживаться «сорокафунтового» стандарта. В подразделении у нас был широкий выбор рюкзаков, удовлетворяющих практически любым оперативным требованиям. Они хранились на складе, здание которого могло бы легко сойти за частный магазин REI.
Мой выбор пал на рюкзак фирмы «Келти», являющийся квинтэссенцией горного рюкзака для дальних походов, в котором для поддержки груза используются левитаторы из углеродного волокна, а сам рюкзак изготовлен из почти неразрушаемого материала космической эры под названием Spectra Fabric. Обладая собственным весом всего 1,8 фунта, это также самый легкий рюкзак из всех, когдалибо созданных. При стоимости в шестьсот долларов, рюкзак «Келти» был также самым дорогим, но его вес вполне оправдывал такую цену, поскольку позволял мне использовать каждую сэкономленную унцию веса для того, чтобы взять дополнительное питание.
Мое проверенное временем решение состояло в том, чтобы упаковать комбинацию сублимированных блюд «Маунтин Хауз» (16) для завтраков и ужинов в лагере, и большого количества высококалорийных смесей для перекуса в дороге, включая орехи M&Ms, которые можно было грызть прямо днем во время движения. Я прикинул, что продуктов с собой надо брать из расчета обеспечения шести тысяч калорий в день.
В первый же день любого передвижения на дальние расстояния легко попасть в ловушку под названием «черепаха против зайца». Понимание того, что «каждая миля, которую вы оставляете позади себя сегодня, – это еще одна миля, которая не будет лежать перед вами завтра», – это просто мыслительный процесс. Нелогичность скорости опьяняет, и чтобы она нас не «отравила», мы использовали принцип 50/10, который заключается в том, что каждый час разбивается на пятьдесят минут ходьбы и десять минут отдыха. Это делается для регулярного контроля состояния ног и ухода за ними, а также для предотвращения появления волдырей – сущего проклятия всех туристов и солдат.
Десятиминутный отдых каждый час гарантирует, что каждый человек сможет проверить, помассировать и поднять ноги, чтобы они отдохнули. Когда на ногах от трения начинают образовываться горячие точки, десятиминутный перерыв позволит вам обработать их, наклеить пластырь или сменить носки прежде, чем они превратятся в вершину подобного «удовольствия» – сам волдырь.
Мы потратили много времени, готовясь к нашему путешествию через «Боб». Мы изучили историю этого района, рельеф местности и погодные условия, изучили животных – особенно медведей гризли – и, подобно ученым-исследователям, применили интеллектуальную строгость к выбору продуктов питания, одежды и снаряжения для выживания. Но самое глубокое представление, которое мы получили во время путешествия по «Бобу», пришло от нашего взаимодействия с Уолтером и рейнджером Сью. Когда дело доходит до понимания того, что происходит вокруг вас, нет лучшего внешнего источника контекста, раскрывающего реальность, чем люди на земле.
С титановыми снегоступами на ногах мы скакали по покрытой скальными обломками поверхности, как астронавты по Луне. Это то, что жители Аляски называют великим парадоксом Севера: при правильном снаряжении, зимой передвигаться по горам легче, чем летом. Твердый наст на глубоком снегу позволял нам двигаться прямо по неровной, усыпанной валунами, местности. Обычно, труднопроходимые высокогорные ручьи и ущелья полностью покрываются снегом, так что вместо того, чтобы искать проход, где их можно было бы безопасно и сухо преодолеть, мы могли идти сквозь них, придерживаясь прямо нашего маршрута.
Через пару часов, как раз перед тем, как солнце скрылось за горизонтом, мы с Роем преодолели Континентальный водораздел. Сделав несколько «счастливых снимков», чтобы запечатлеть этот момент, мы остановились и посмотрели назад на километровый лабиринт заснеженной местности, которую мы только что пересекли.
Мы были довольны собой и тем, что только что сделали, но, глядя на отпечатки снегоступов, которые указывали на наш путь, мы поняли, что не смогли бы проделать этот путь без мудрого совета Уолтера, а у нас не было бы возможности воспользоваться его советом, если бы не мудрый совет рейнджера Сью: «Берегись гризли, когда идешь в гору».
Я вытащил свою заламинированную карту и толстым жирным маркером написал на ней слова: «Всегда слушай людей на земле»
В те первые критические месяцы после терактов, наша неофициальная миссия, как и всех остальных военных, скорее заключалась в поиске целей для бомбардировок или атак. Тщательно изучались спутниковые фотографии, попутно смахнули пыль со старых разведывательных отчетов, и в конце концов, кто-то в нашем вышестоящем штабе выбрал две цели. Когда офицер разведки впервые представил нам эти «цели» на совещании, он небрежно добавил, что ни на одной из них никаких врагов нет. Я оглядел комнату, ожидая услышать громовой ропот и коллективный взгляд полного замешательства. Вместо этого воцарилась гробовая тишина.
Как позже описал Боб Вудворд в своей книге «Буш на войне», одной из целей был пустой аэродром посреди пустыни, а другой – давно заброшенный дом лидера талибов Муллы Омара. Вэл наклонился ко мне и прошептал: – Меня, должно быть, разыгрывают. Если мы собираемся рисковать жизнями наших людей, добираясь до целей, это должно чегото стоить, когда мы туда доберемся.
Согласно общепринятому мнению того времени, Афганистан представлял собой враждебную среду, в которой почти все на земле находились в сговоре с УБЛ и «АльКаидой». Это казалось неправильным, особенно для тех из нас, кто читал и исследовал историю Афганистана и афганского народа. Ни один человек, угонявший самолеты или планировавший события 11 сентября, не был афганцем. Да и сам УБЛ, если уж на то пошло, не афганец. Но мы знали, что талибы – афганцы. Так стоит ли считать талибов и террористов УБЛ из «АльКаиды» единой однородной вражеской силой?
Одна из статей была написана пакистанским журналистом Ахмедом Рашидом, написавшим одну из лучших книг для понимания хронологии событий, приведших к ситуации в Афганистане до 11 сентября. Книга называется «Талибан». Наиболее проницательной частью из прочитанного мною было откровение автора о том, что афганский народ глубоко презирает людей УБЛ из «АльКаиды», считая их оккупантами. Причина была проста: УБЛ и его подопечные совершили главный грех с точки зрения маоистской доктрины партизанской войны – вместо того чтобы попытаться завоевать сердца и умы людей в Афганистане, УБЛ и «АльКаида» относились к афганскому населению как к гражданам второго сорта в их своей собственной стране. Результатом стало растущее презрение большинства афганского населения к арабамоккупантам из «АльКаиды».
Этот, казалось бы, обыденный кусочек информации изменил все наши представления об операциях в Афганистане, поскольку на тот момент он прямо противоречил общепринятому мнению, провозглашенному большинством западных правительств и бoльшей частью международных средств массовой информации. Почти все ассоциировали «АльКаиду» с Афганистаном, а затем – соединив точки и дорисовав картину – делали вывод, что все афганцы являются врагами.
Прозорливость пакистанского автора, находившегося на месте, сделала первую трещину в городской легенде о непроницаемости Афганистана. Мы поняли, что если бы нам удалось завоевать сердца и умы афганского народа, то мы могли бы успешно проводить операции внутри Афганистана. Через несколько месяцев эта информация станет незаменимым озарением для меня и моих людей, когда мы будем взаимодействовать с афганским населением в те критически важные первые недели после того, как талибы и «АльКаида» бежали в пограничные районы страны.
Если отбросить самозванцев на местах, я считаю, что самый пагубный аспект видеоконференций – это альтернативные издержки, которые она создает отдельным людям и всей команде. Каждая минута, потраченная на видеоконференцию, была минутой, которую мы могли бы использовать для лучшего понимания окружающей обстановки, читая все, что было доступно об Афганистане, изучая карты, идентифицируя и устанавливая контакт с людьми на земле, или используя то же самое время для мозгового штурма в поиске искусства возможного.
Четыре видеоконференции в день отнимали у ключевых руководителей столь необходимое время для насыщения, взращивания и освещения идей. Через несколько дней я и мои товарищи по подразделению начали отрываться от безостановочных нравоучительных сессий по планированию и видеоконференций, начав проводить свои собственные мозговые штурмы в палатке «Дельты».
Как мы можем снизить ситуационную осведомленность противника? В тот вечер мы снова собрались в палатке подразделения и начали обдумывать идеи. Если ситуационная осведомленность – это знание того, что происходит вокруг вас, то наша цель состояла в том, чтобы запутать и сбить с толку противника, чтобы он не имел представления о том, что происходит вокруг него. Это и есть суть войны, основанной на эффектах: принятие мер, чтобы повлиять на то, как враг думает и принимает решения.
Я решил рискнуть и спросить его, знает ли его кузен чтонибудь о положении в стане врага.
– Насколько трудно передвигаться с учетом всей этой военной активности в округе?
– Какой военной активности? – спросил он.
– Ну все эти танки и зенитные орудия, которые окружают город, – ответил я.
Афганский генерал усмехнулся, а затем объяснил мне, что танки и зенитные орудия действительно располагаются повсюду в городе, но лишь очень немногие из них действительно работоспособны. Когда талибы захватили власть, они распустили последние афганские военные подразделения, которые были обучены управлять и обслуживать технику. Большинство танков сегодня стояло там, где они в последний раз сломались в середине 90-х. Он замолчал, а я потерял дар речи. Когда вы разговариваете с человеком на земле, вы почти всегда испытываете озарения касательно проблем или возможностей.
Такие технологии, как спутниковые фотографии и радиоперехваты, дают нам одномерное представление о мире. Хотя они и имеют ценность в качестве основы, они формируют ее без одного, но важнейшего, ключевого фактора: контекста. Спутниковые фотографии, которые разведывательное сообщество использовало для информирования всех, включая президента Соединенных Штатов, о положении противника в Афганистане, изображали то, что они называли «огневым кольцом» вокруг Кандагара, и для нейтрализации этих оборонительных сооружений была спланирована массированная бомбардировочная кампания. И вновь огромное количество времени и усилий, которые должны были быть сосредоточены на поиске живого, действующего врага, было посвящено нейтрализации ложного «огневого кольца». Но с помощью всего лишь одного телефонного разговора с человеком, который владел знаниями на местах, я выяснил, что вероятно все, что мы думали, что знаем с помощью нашего арсенала передовых технологий, оказалось слухом.
Что касается боевиков «Аль-Каиды» в Кандагаре, то афганский генерал сказал мне, что «Аль-Каида» не готовила оборонительные позиции вокруг города, как сообщали нам наши разведчики. Скорее, они просто не верили, что Соединенные Штаты действительно собираются напасть на них. Они просто сидели с обычным рабочим настроем вокруг своих палаток и домов.
Мы начали оспаривать все, что, как нам казалось, мы знали о реальной ситуации в стране. Вокруг Кандагара не было никакого «огневого кольца», афганский народ не являлся нашим врагом, погода была умеренной, но не ужасной, и враг был далеко не грозным противником – они были фактически низко висящими плодами, созревшими для сбора.
Когда я вышел из оперативного центра в пыльную пустынную тьму с документом Али Мохамеда в руке, я понял, что в очередной раз тирания планирования превзошла обновленную ситуационную осведомленность и здравый смысл. Не существовало никакого способа выключить машину планирования, и не было никакого способа изменить ее курс. Несмотря на то, что мы получили новую информацию, штабной персонал проделал такую большую работу по составлению плана, что сама миссия больше не имела ничего общего с реальностью на местах. Миссия состояла в том, чтобы выполнить план.
Всего через несколько дней мы провели первые рейды и убедились, что обе цели действительно были пусты. Оба налета были сняты военными корреспондентами, разосланы по всем основным информационным агентствам и показаны миру на следующий день.
5 ноября 2001 года корреспондент газеты New Yorker Сеймур Херш опубликовал статью, в которой он описал эти рейды по пустым целям. В своей критической заметке он подробно описал, кто, что, где и когда их проводил – и закончил разрушительной цитатой, приписываемой анонимному высокопоставленному военному чиновнику: «В этот день спецназ США проводит свои первые два значительных рейда в Афганской войне. Во время первого из них более сотни армейских рейнджеров приземлились на парашютах на предположительно контролируемой талибами авиабазе близ Кандагара. Но на самом деле авиабаза уже была зачищена другими силами, и налет, повидимому, был инсценирован в пропагандистских целях. В тот же вечер кадры рейда показали по американскому телевидению.
Во время другого рейда группа рейнджеров и отряд «Дельта» атаковали дом на окраине Кандагара, который иногда использовался лидером талибов муллой Омаром. Этот рейд публично объявлен успешным, но в частном порядке военные считают его близким к катастрофе. Двенадцать американских солдат ранены в засаде, когда они покидали комплекс, и в доме не обнаружены ни мулла Омар, ни какие-либо значительные разведданные».
Безо всякой подсказки он сразу же погрузился в свои мысли о текущей ситуации в Афганистане. Тюрьма, должно быть, давала заключенным неограниченный доступ к телевидению, потому что он имел самую свежую информацию о том, что там происходит. Я вытащил свою карту Афганистана и Пакистана, и он немедленно ткнул руками на участок вокруг пограничного региона между двумя странами.
– Как мы можем найти «Аль-Каиду» в Афганистане? – спросил я. Он посмотрел на меня и улыбнулся, как бы говоря: «я думал, ты никогда не спросишь». Он сориентировал карту и провел пальцем вдоль пятисотмильной непрерывной цепи гор выше и ниже городов Гардез и Хост (см. карту 3).
– Вот куда вы должны идти, – сказал он.
– Вы хотите найти «АльКаиду» и УБЛ, да?
– Я небрежно кивнул головой.
– Хорошо, тогда это именно то место, куда вам нужно идти. С минуту он помолчал, затем продолжил: – Идите на афганскую границу и спрашивайте у пастухов, потому что арабы должны есть баранину, чтобы выжить. Спрашивайте у владельцев магазинов, потому что арабы употребляют специальные специи, которые афганцы используют редко. Спрашивайте у менял, потому что арабы получают деньги из дома курьерами, и всегда конвертируют их в доллары. Спрашивайте таксистов, потому что мало кто из арабов водит машину, и никто не тащит автомобиль в Афганистан!
Я записывал так быстро, насколько мог. Поучаствовав в паре сотен миссий по охоте на людей, я понял, что это были за советы – это были советы обычного гения. Самый мудрый человек на земле всегда прислушается к мнению других людей на земле.
Так что же тогда побудило его работать на обе стороны в виде фальшивого двойного агента? Когда я сидел напротив него и слушал, до меня начало доходить, что его жизненный опыт привил ему совершенно иной набор ценностей и убеждений, чем у меня. Он небрежно рассказывал о том, как обучал боевиков «Аль-Каиды» совершению террористических актов, и тут же плавно переходил к объяснению своей готовности работать агентом под прикрытием, чтобы проникнуть и захватить тех же террористов.
Я начал понимать, что он обладал тем, что иногда называют «моральной гибкостью» –качеством, обычно встречающимся у закоренелых преступников, киллеров и экономических мошенников. Мохаммед был человеком, который мог рационализировать почти любое свое поведение, обосновывая его обстоятельствами текущего момента, которые для него были гораздо важнее, чем обычные различия между добром и злом или правдой и ложью.
После двухсуточного сидения на заднице в самолетах, мне очень нужно было размять ноги, но мне также нужно было узнать у Джимми последние новости, поэтому он и я сделали то, что будем делать по всему Афганистану на протяжении следующих ста дней: мы отправились на долгую прогулку и поговорили. Так было, когда я вернулся в Афганистан в начале декабря 2001 года. На местах царила большая неопределенность: страна нуждалась в восстановлении, а террористическая сеть нуждалась в том, чтобы ее нашли и уничтожили. Я понял, что должен сделать две вещи: я должен развить ситуацию, чтобы найти и уничтожить врага, и я должен был создать и возглавить организацию, чтобы осуществить это. Это была моя миссия!
На следующий день мы отправились к границе, чтобы изучить местность, встретиться и послушать наших людей, находившихся на земле. На том этапе войны другими ключевыми игроками в Афганистане были 5-я армейская группа специального назначения и ЦРУ. Обе организации уже напали на след противника, и продвигались к границе, чтобы вербовать и обучать афганских ополченцев, одновременно выискивая любую полезную информацию о противнике. АФО состояла примерно из сорока пяти человек на всю страну, организованных в шесть групп и разбросанных по 647 тысячам квадратных километров Афганистана.
Чтобы найти противника и во всем разобраться, Соединенным Штатам нужно было высадить людей в неисследованных пограничных районах. Именно там зародилась концепция АФО. АФО означает «операции передовых сил». До событий в Афганистане, этот термин был скорее глаголом, чем существительным, и описывал то, что небольшие группы Сил специальных операций должны были делать во вражеской стране в рамках подготовки к потенциальным будущим операциям.
Advanced force operations (AFO). Элемент специальных операций – действия, предпринимаемые для уточнения местоположения конкретных, определенных целей и дальнейшего развития оперативной обстановки для последующих операций (Межвидовое руководство JP 305 Специальные операции)
Какой бы ни была наша боевая задача, кем бы ни был наш враг и в какой бы стране мы ни работали, мы всегда действовали одинаково. Взводы, батальоны, армия, флот, авиация – независимо от того, насколько сложна была наша миссия, мы каждый раз использовали один и тот же организационный подход, основанный на административно-командной системе.
... мы и по сей день мы продолжаем пихать один и тот же организационный зефир в операционные копилки. В бою, как и в дикой природе, работает одно и то же правило – если вы не приспосабливаетесь, вы умираете.
... мы начали реорганизацию. В качестве первого шага нужно было «выпрямить» штаб АФО, а именно вывести из Баграма всех наших аналитиков разведки и специалистов по связи и коммуникации, отправив их в расположение пилотных групп. Специалисты по связи и коммуникации притащили с собой набор коммуникационных технологий, которые позволяли каждой группе общаться в любой момент времени с кем угодно в любой точке земного шара. Они также могли загружать или скачивать данные (фотографии, статьи и карты) тогда, когда им это было нужно. Аналитики разведки обеспечивали непосредственное взаимодействие группы с единственным контактным лицом, которое было полностью сосредоточено на обработке запросов групп и на обратной связи для них, а также занималось изучением и анализом разведсведений, когда это требовалось.
Для связи между группами не существовало никаких программ или протоколов. «Безграничность» означала именно это: если группы должны были взаимодействовать, им предлагалось свободно работать друг с другом в любое время. С приобретением аналитика разведки и устойчивых каналов связи, у групп появляются ключевые инструменты, позволяющие собирать, анализировать и реализовывать разведданные в реальном времени, не завися от штаба в сотне миль от них.
Мы становились еще гибче. Затем мы объединили все группы АФО с их собратьями из ЦРУ и спецназа в качестве пилотных групп. Не было двух пилотных групп, организованных одинаковым образом. Каждая группа, ориентированная на решение конкретных задач, должна была действовать децентрализованно, чтобы развивать ситуацию в конкретном регионе страны, в которой находился враг. Люди, география и противник требовали различных подходов в каждой области.
Мы собирались предпринять несколько действий на периферии, причем каждая группа разрабатывала ситуацию в своей собственной зоне ответственности, а затем делилась этой информацией со всеми, чтобы создать и поддерживать общую реальность. Это была моя обязанность – убедиться, что у нас нет границ. Никаких границ между группами, никаких границ между АФО и любым другим ведомством, действующим в Афганистане, никаких границ для того, что мы могли бы себе представить и осуществить.
Как может подтвердить любой солдат на протяжении всей военной истории, не существует коротких путей к обретению боевой мудрости. Ее познание требует путешествия по длинной, извилистой и полной опасностей дороге реального жизненного опыта. Боевой опыт обеспечивает контекст, а контекст обеспечивает здравый смысл.
С открытым характером и правильными людьми вокруг себя, опытный лидер может эффективно руководить практически любым типом организации. Даже не имея конкретного опыта, хороший лидер может внести свой вклад, добавив перспективу, которая позволит смотреть на вещи сквозь свежий, незапятнанный объектив. Но чтобы делать это эффективно, такой лидер должен обладать некоторыми ключевыми качествами, в частности открытостью, гибким, адаптивным подходом к мышлению и принятию решений, а также должен постоянно прислушиваться к людям на земле.
Перед отправкой в Афганистан подразделение подарило каждому из нас две книги о советско-афганской войне. В первой, под названием «Обратная сторона гор», содержались рассказы моджахедов о выученных ими боевых уроках. Во второй, озаглавленной «Медведь перешел горы», приводились боевые примеры советских войск. Обе книги были написаны Лестером Грау, отставным офицером армии США, и Али Ахмадом Джалали, бывшим командиром афганских моджахедов.
Из этих книг мы извлекли множество ценных уроков. Они были полны озарений, и во время долгих обсуждений по ночам и размышлений об их содержании мы выделили три ключевых момента.
Первым важным моментом было подтверждение того, что ранее говорил нам Али Мохаммед: моджахеды являлись существами привычки – они почти всегда возвращались в места, которые они знали и в которых они сражались раньше. В обеих книгах приводились подробные карты с указанием точных мест боев моджахедов и базовые лагеря, в которых они базировались. Мы сопоставили эти места с другими разведданными, которые у нас были, а затем отметили их на наших собственных картах.
Два других момента были не только ключевыми выводами, но и подсказками.
Во-первых, моджахеды не являлись самодостаточной боевой силой. Они не жили за счет земли, как вьетконговцы, которые зачастую питались дикими растениями и дикими животными. Вместо этого моджахеды почти полностью зависели от того, что мы называли городской пуповиной – непосредственной близости к городским районам для получения пищи, воды и предметов жизнеобеспечения.
Наконец, в обеих книгах постоянно упоминался легендарный командир моджахедов по имени Джалалуддин Хаккани. Хаккани командовал бoльшим количеством войск и, возможно, пользовался бoльшим уважением, чем любой другой командир моджахедов. Изучая книги, мы обнаружили, что одна из величайших побед Хаккани на поле боя произошла недалеко от малоизвестного места под названием Шахикот.
Подсказки – это просто ключевые точки, которые ведут вас к другим точкам. Чтобы проследить, куда ведут нас подсказки из этих двух книг, мы обратились к величайшему хранилищу подсказок в мире: в сеть Интернет. Через пару сотен гиперссылок наши усилия были вознаграждены.
Сначала мы нашли рассекреченный советский доклад с выводами, сделанными после боев в Шахикоте. В советском докладе подробно описывалось, как моджахеды использовали горную местность вокруг Гардеза в своих интересах. Они всегда вели бой, находясь на высотах. «Смотрите вверх, – превозносил русский автор, – вы найдете их наверху, они всегда наверху». В докладе также описывалось, как моджахеды размещали свою артиллерию в сухих руслах рек, и использовали их в качестве линий снабжения для доставки продовольствия и воды из близлежащих городов. Затем мы выяснили, что Джалалуддин Хаккани теперь является старшим полевым командиром отступающей армии талибов
Примечание переводчика: Али Ахмад Джалали является соавтором лишь «духовской» книги, которая многими исследователями критикуется за предвзятое описание боевых действий со стороны моджахедов и преувеличение их заслуг. Книга «Медведь перешел горы» представляет собой дословный перевод сборника боевых примеров, подготовленный в Военной академии им. Фрунзе офицерами-слушателями, принимавшими участие в Афганской войне.
... я повторил всем присутствующим: «Никаких высадок групп АФО из вертолетов вблизи долины не будет». В то время по Афганистану летало много вертолетов, и я просто не хотел, чтобы они приближались к Шахикоту. Если разведывательные группы собирались подобраться достаточно близко, чтобы подтвердить присутствие противника, они должны были сделать это так, чтобы враг не знал об их присутствии. Они должны были сделать это старомодным способом, пройдя пешком незамеченными через горы.
Лично я исповедовал политику «никаких транспортных вертолетов» для любой операции, в которой участвовал. В моей памяти глубоко запечатлелись исторические закономерности неудачных операций и упущенных возможностей во Вьетнаме, Иране, Сомали, так же как и вертолетных рейдов против «пустых целей». Из всех из них можно было извлечь два характерных урока.
Первый из них был очевиден – вертолеты делают практически невозможным достижение внезапности у занятой врагом цели. Хорошо слышимые с больших расстояний «вупвуп» и «тухтух» тяжелых турбовинтовых двигателей неизбежно предупреждают любой вражеский личный состав на объекте о приближении десантно-штурмовых сил. После Сомали каждый деспот, наркобарон и диктатор, у которого были хоть какието основания полагать, что Соединенные Штаты могут проявить к нему интерес, знал, что если мы действительно придем за ним, то неизменно прилетим на вертолетах. А теперь представьте себе чрезвычайно параноидального УБЛ, сидящего у черта на куличках в Афганистане и слышащего характерный шум множества тяжелых вертолетов, летящих к нему. Вряд ли он мог ошибиться или принять его за звуки сбившегося с пути транспортного вертолета, который свернул кудато не туда на пути в НьюЙорк.
Во-вторых, я считал, что использование вертолетов в операции, что называется, «по умолчанию» блокирует любые предпосылки для поиска и выявления нестандартных творческих вариантов, необходимых для успешного решения самых сложных задач. Искусство войны – это искусство перехитрить противника с помощью различных тактик и способов действий, таких как маскировка, обман, диверсии и скрытность. Здесь нет коротких путей, тут вы должны погрузиться в суть ситуации и представить себе все возможности, на противоположном конце спектра которых находится средневековая бессмысленность лобового нападения.
После того, как принимается решение об использовании при штурме вертолетов, никакой воспринимаемой необходимости развивать детальное понимание ситуации больше нет, как нет и необходимости разрабатывать нестандартные варианты для ее решения. Тяга к проведению операций с помощью вертолетов – это интеллектуальный уход от ответственности военачальника как мастера военного искусства
Вертолето-ориентированные операции являются современным эквивалентом лобового нападения, а история учит, что лобовые атаки почти всегда приводят к провалу операции. Хотя обычный здравый смысл подсказывает, что лучше использовать вместо всего этого свою голову.
В своем фундаментальном отчете об операции «Анаконда», – книге «Не лучший день для смерти», – Шон Нейлор так описывает вышестоящий штаб АФО в первые дни января: В начале войны она называлась «Тактическая группа “Меч”», но к январю была переименован в 11-ю тактическую группу (ТГр11). Перед группой стояла только одна задача: убить или захватить так называемые «цели особой важности», – эвфемизм, который американские военные использовали для описания высокопоставленных лидеров «Аль-Каиды» и «Талибана».
Как указывает Нейлор, АФО была всего лишь крошечным кусочком ТГр11.
Командир ТГр11 вернулся в Соединенные Штаты сразу же после операции в районе ТораБора. В качестве своего доверенного лица, он оставил на месте своего заместителя, однозвездочного генерала ВВС. Это был страстно религиозный офицер, щеголявший высокой долговязой фигурой и идеально уложенной прической, похожей на шлем, которую он постоянно зачесывал назад фиолетовой пластиковой расческой, находившейся у него в большом кармане. Обладая тысячами часов налета по всему земному шару, этот офицер был исключительно опытным пилотом Сил специальных операций, но с этим же налетом он также был исключительно неопытным наземным командиром спецназа.
Когда дело дошло до командования очень сложной охотой на человека в такой неумолимой обстановке, как Афганистан, он, не обладая никаким личным опытом ведения наземной маневренной войны, превратился в военный эквивалент пещерного человека, смотрящего на ракетный корабль. Однако архитектором всей этой донкихотской командной архитектуры был не он – это Министерство обороны назначило его в наш вышестоящий штаб на должность заместителя командира под предлогом «сплоченности», а наш командир назначил его командовать нашей тактической группой в Афганистане в силу устоявшейся догмы: эмпирическое правило военных в Афганистане заключалось в том, что ни одна организация не может действовать в стране без генерала, который командует ею и контролирует ее.
Как мудро высказался один из моих товарищей по подразделению: «Мой дядя – строитель и очень хороший парень, но я никогда не позволю ему командовать моими людьми в зоне боевых действий».
Этому заместителю на месте помогал штат из более чем ста мужчин и женщин, занимавших небольшой центр боевого управления (ЦБУ) в Баграме и крупный оперативный центр в Персидском заливе, в тысяче миль отсюда. Все эти высокообразованные военные профессионалы, действующие из благих побуждений, работали долгие часы и с большой страстью выполняли все, что им говорил заместитель командира.
К сожалению, это что-то вырождалось в бесконечное создание боевых расписаний, политики и планов – всей этой бальзамирующей жидкости организационной костности. К несчастью, объектом воздействия их бюрократической бальзамирующей жидкости были основные силы ТГр11 – «морские котики» и рейнджеры
Для получения разрешения, я полетел обратно в Баграм для участия в видеоконференции с заместителем командира, который находился в своей палатке в Масире, и командиром, сидящим в своем офисе в Северной Каролине. Я искренне гордился достижениями своих подчиненных до этого момента. Я был уверен, что мы, скорее всего, обнаружили общее местоположение врага и теперь все, что нам было нужно, это несколько хороших парней, чтобы мы могли точно установить их место расположение для последующей атаки и уничтожения.
Видеоконференция оказалась противоречивой. Командир открыто насмехался над предположениями АФО о том, что в долине Шахикот скрывается крупный очаг боевиков «АльКаиды». С высоты его офиса в Северной Каролине, это просто не имело смысла, но в конце концов он неохотно, на две трети, одобрил мою просьбу о выделении дополнительных людей. Позже я узнал, что в основе его скептицизма в отношении возможностей АФО найти местоположение врага лежали не только оперативные соображения, но и личные причины.
Следующая цитата из книги Шона Нейлора, в которой приводятся слова одного из самого доверенного лица генерала, описывает его взгляд на наши отношения: «Их личности напоминали нефть и воду, которые не смешиваются, – сказал офицер ОКССО, который хорошо знал обоих. – Там не так уж много любви… [Командир] думал, что Блейбер и его АФО после прибытия в Гардез превышают свои полномочия амбициозными планами в отношении Шахикота, тесным взаимодействием с ЦРУ и войсками. Командующий ОКССО находил это неприятным… Создавалось впечатление, что Пит Блейбер руководит шоу и буйствует, – добавил офицер».
Я знал о личной неприязни командира тактической группы ко мне. Я также знал, что независимая роль, которую мы приняли на себя, реорганизовав работу и работая с наших пограничных постов, дала повод некоторым высокопоставленным штабным офицерам в штабе ТГр11 в Масире называть меня «Петром Великим» и «полковником Курцем», как героя из фильма «Апокалипсис сегодня». Но меня ничто не могло остановить.
Как руководитель АФО, моей самой важной задачей на этом этапе было обеспечить, чтобы мои люди и я имели достаточно времени для развития ситуации. Вы обязаны найти время для насыщения, взращивания и освещения.
Наши первоначальные разведывательные задачи мы разделили на два этапа.
Первый этап заключался в рекогносцировке на транспортных средствах. Все дороги и тропы вокруг долины мы рассматривали как наших союзников, ведь это были подходы и подступы, позволявшие нашим разведгруппам проникать в долину, выходить из нее и пополнять свои запасы. Разведка дорог оказалась бы решающим моментом для выполнения нашей миссии в Шахикоте, во многом так же, как замедление транспортного средства было решающим моментом для выполнения нашей задачи в «войне гориллы» в Боснии.
Второй этап был так называемой экологической разведкой, когда две группы, одна с севера, другая с юга, должны были исследовать периметр долины Шахикот, но не входить в нее. Каждая группа должна была выставить в горах наблюдательный пункт, а затем вернуться в Гардез, чтобы поделиться своими выводами и подготовиться к фактической операции в долине. Вновь прибывшие операторы из подразделения были организованы в две разведгруппы: группа «Индия» и группа «Джульет».
Группы постоянно обменивались идеями с афганцами и использовали их знания о местности, погоде и местном населении. Во время рекогносцировки окружающей среды обе группы проникли глубь гор в наихудших из всех возможных условий – пронизывающие снежные бури и ледяные бури в сочетании с неизведанной и неумолимой горной местностью.
Обо всем, что наши группы обнаруживали в ходе разведки и из наших повседневных взаимодействий с людьми на границе, я сообщал в документе, который мы называли «донесением об обстановке командира АФО». Это был наш способ делиться всем тем, что мы открывали каждый день, а также тем, как каждое наше новое открытие вписывалось в общую картину вражеской активности в Шахикоте и вокруг него.
14 февраля генерал-майор Бастер Хагенбек и штаб его 10-й горно-пехотной дивизии приняли на себя планирование того, что вскоре получит название операция «Анаконда». Под командованием генерала Хагенбека находились три пехотных батальона Армии США, – два батальона 3-й бригады («Раккасанс») 101-й десантно-штурмовой дивизии и 1-й батальон 87-го полка 10-й горно-пехотной дивизии. Генерал Хагенбек принял оперативное командование всеми американскими войсками в Афганистане, за одним небольшим исключением: ему не подчинялась ТГр11 и, опосредованно, АФО.
... с генералом Хагенбеком у нас сложились прочные деловые отношения, основанные на взаимном уважении. Мы со Спайдером восхищались им и как боевым генералом, и как личностью. Он был отличным слушателем и, казалось, обладал подходом, основанным на миссии и на людях, к каждому своему решению. Он не всегда соглашался с тем, что мы говорили, но всегда был готов обсуждать и погружаться глубже в проблему в попытке прийти к взаимопониманию. Хотя формально он не имел никакой власти над нами обоими, мне не нужно было никакое распоряжение или организационно-штатное расписание, чтобы понять, что я работаю на него. Он был командиром всех боевых сил, которые должны были участвовать в предстоящем сражении, а я – начальником межведомственной разведки, и моя информация была его информацией.
... выступал майор, который служил оперативным офицером в пехотных подразделениях 101-й десантно-штурмовой дивизии. 101-я – единственная в армии дивизия постоянного состава, оснащенная вертолетами. Соединение одним из первых в середине 60-х годов приняло концепцию «вертикального охвата», которая в то время считалась революцией в военной тактике и технике. Десантно-штурмовые действия впервые были опробованы в бою во время первой битвы Вьетнамской войны, – битвы на посадочной площадке «Икс-рей», которая позже была описана в знаменитой книге «Мы были солдатами… и были молоды».
Майор не стал тратить лишних слов. Он беззастенчиво объявил всем присутствующим, что «ключом к успеху здесь является штурм с вертолетов. На протяжении всей истории вертолет вселял страх в сердце врага. Психологическое воздействие вертолетов, полных войсками, внезапно спускающихся с неба, нанесет серьёзный удар по вражеским бойцам».
Подход АФО к подготовке операции путем развития ситуации столкнулся лоб в лоб с военным процессом принятия решений.
101-я дивизия выступала за дневную десантно-штурмовую операцию в долине. Пока он говорил, оба руководителя – и ЦРУ и армейского спецназа, – стоявших рядом со мной в задней части палатки, склонились ко мне и попросили поделиться своим мнением о противнике, местности и использовании вертолетов.
Я тщательно подбирал слова.
– Поймите, что из-за рельефа местности и высоты существует только два воздушных коридора, которые могут использовать вертолеты для полета в долину, и мы обязаны предположить, что оба они будут прикрыты огнем тяжелого оружия. Помните, что каждый враг на этой планете ждет, что американские военные будут атаковать с помощью вертолетов, и этот противник не станет исключением. Время, которое потребуется большим неуклюжим «Чинукам», чтобы долететь, притормозить, выровняться, зависнуть, а затем приземлиться, сделает вас очень уязвимым для вражеского зенитного огня.
Наше заблаговременное присутствие в долине дало нам достаточный опыт и хорошие знания о местности, лежащей вокруг нее, об опасных участках и путях выхода из них, что позволило нам подготовить их – по милости Всевышнего Аллаха – для наших операций с американцами, когда по воле Аллаха мы столкнулись с ними в этом районе. Военным командиром СаифурРахман Мансура на протяжении всего предыдущего этапа сражений являлся Маулави Джавад. Он участвовал в подготовке баз и занимался организацией и устройством засад. На основных дорогах, которые вели к кишлаку, мы установили фугасы, а на окружающих горных вершинах поставили тяжелую артиллерию.
В первые дни все свое время мы тратили на подготовку местности. В общей сложности наши силы насчитывали 440 моджахедов, в том числе 175 афганских бойцов из группы Саифур-Рахман Мансура, 190 моджахедов из Исламского движения Узбекистана под командованием Кари Мухаммад Тахирхана (это была самая многочисленная группа) и около 75 арабских братьев, большинство из которых ранее имели военные знания и подготовку.
«Битва за Шахикот в марте 2002 года, описанная и проанализированная одним из ее участников, Абдул-Адхимом». Номер статьи: 1055/2516, перевод Azzam Publications. Первоначальная форма этого вражеского отчета была опубликована в 2003 году на веб-сайте талибов
... полковник из штаба ТГр11 в Северной Каролине.
– Пит, командующий очень на тебя злится. Он думает, что ты слишком торопишься, отправляя своих людей в эту долину, и его бесит, что ты так тесно сотрудничаешь с 10-й горной и ЦРУ. Он говорит, что если ты не остановишься, то освободит от должности и вернет домой. Я ничего не ответил. Я не мог ответить. Я был сбит с толку. Насколько причудливым было мое положение, пока я до сего момента имел дело с тремя основными препятствиями: местность, погодные условия и противник. Теперь их было четверо.
Здравый смысл принципа 3M стал спасительным лекарством.
В чем состояла моя миссия? – спросил я себя.
Пойти туда и найти врага, а потом уничтожить или захватить его в плен, вот что сказал мне генерал Фрэнкс. Я также был уверен, что американский народ и президент ожидали, что я и мои люди будут рисковать своими жизнями. Это была моя миссия, и мы делали правильные вещи, чтобы выполнить ее.
В чем состояла моя ответственность перед моими людьми?
Под моим командованием в Гардезе находились три оперативнобоевые группы общей численностью в тринадцать человек, – на первый взгляд ничтожное количество по классическим стандартам ведения боевых действий, но это были тринадцать лучших воинов, когдалибо ступавших на поле боя. Они всю свою жизнь готовились к такой миссии, как эта. За последние несколько недель они неоднократно рисковали своими жизнями, чтобы развить ситуацию и те возможности, которые теперь открывались перед нами. Мы не соперничали ни с 10-й горно-пехотной, ни с ЦРУ, и я никогда не думал о них как об отдельных организациях, – я рассматривал их как своих соотечественниковамериканцев. Чтобы выполнить нашу общую миссию, мы должны были работать над общей целью, а не с разными целями. Это были те же самые люди, и я был уверен, что с ними я поступаю правильно.
Что касается меня, то я часто задавался вопросом, какова будет альтернативная цена, если мы не воспользуемся складывающейся ситуацией. Мы подсчитали, что в той же долине, где всего пятнадцать лет назад моджахеды сражались и разгромили советские войска, находились от трехсот до тысячи вражеских бойцов. Противник был сосредоточен в одном крупном, хотя и труднодоступном месте. Сколько из них были прямо или косвенно вовлечены в события 11 сентября? Сколько будущих террористов-смертников мы могли бы убить или захватить в плен сейчас, когда они собрались вместе в афганских горах, прежде чем у них появится возможность рассеяться по всему миру и получить возможность в будущем убивать невинных мирных граждан?
Сосредоточившись на миссии и на людях, и оставив «себя» за рамками этого уравнения, я смог взглянуть на общую ситуацию с высоты птичьего полета, что позволило мне понять лежащие в ее основе ключевые закономерности сквозь бесстрастную линзу здравого смысла. Я поклялся себе, что не стану терять ни одной драгоценной секунды, беспокоясь о том, почему генерал невзлюбил меня, или о том, освободит ли он меня от командования и разрушит ли он мою карьеру.
Оперативная ломка стереотипов и тесное взаимодействие с генералом Хагенбеком и ЦРУ были правильными вещами для миссии, правильными вещами для моих людей и (как для американского гражданина) правильными вещами для меня. У меня была миссия, которую я должен был выполнить, и люди этого ждали.
... худой, неопрятный афганец с пыльным лицом, АК-47 на спине и с выщерблиной на плече подошел к одному из наших КПП и попросил «поговорить с американцами». Этот человек утверждал, что он командир отделения талибов, в котором было тринадцать солдат. По его оценкам, в долине Шахикот, занимая боевые позиции в горах, находилось от 580 до 700 человек. Он объяснил, что бойцы спускаются в долину только за едой, которую ежедневно доставляют курьеры из соседнего города.
Когда его спросили о мотивах, побудивших его сообщить нам эту информацию, он пояснил, что причина в том, что он сыт по горло тем, как иностранные боевики «Аль-Каиды» обращаются с афганцами. «Как будто мы собаки», – объяснил он.
Враг разделялся на три уровня: сверху – «Аль-Каида» (иностранные арабы), посередине – узбеки и чеченцы, внизу – афганские талибы. Своего рода кастовая система, где арабские бойцы фактически запрещали талибам разговаривать с ними напрямую. Жесткая иерархия, никакой коммуникации, никакой общей реальности…
Перед нами стояли три основные задачи: подтвердить или опровергнуть присутствие противника; проверить, свободны ли вертолетные площадки для высадки подразделений 10-й горнопехотной дивизии; уничтожить или захватить противника.
Группа «Джульет» (пять человек) должна была проникнуть с севера и занять высоту на восточной стороне долины (см. карту 5). Пешком они не шли. После сотен часов экспериментов и изучения северных подходов к Шахикоту, Крис Кей и его группа придумала новую идею для вывода своей группы – использование вездеходов (квадроциклов) для проникновения в долину и подъема на восточный хребет. Однако это были не обычные заурядные квадроциклы, это были версии, специально модифицированные механиками подразделения. Двигатели и подвески были усилены, а сверхтихие глушители стали стандартом. Группа «Джульет» отправлялась в бой на четырехколесных колесницах.
Группа «Индия» (три человека) должна была войти в долину с запада и занять высоту в югозападной части долины. Они должны были вести наблюдение за основным маршрутом входа в долину для противника (и нас тоже), который изза своей характерной формы получил название «Рыболовный крючок». Группа «Мако 31» (пять человек) должна была выдвинуться по маршруту, который группа «Индия» разведала во время своей «экологической разведки», к тому месту, которое все мы считали ключевым участком местности в долине. Это место, названное «Пальцем», находилось на южной окраине и выступало на север, входя в сердце долины будто кинжал.
Несмотря на заверения, что «все доступные спутники и датчики» были сосредоточены на долине еще неделю назад, ни один из спутников или самолетов-разведчиков, которые вели разведку в этом районе, не выявили в горах вокруг Шахикота никакой вражеской активности и не обнаружили ни одной огневой позиции.
Технологическая «ясность» еще больше убедила некоторых руководителей в Штатах, что нет смысла рисковать жизнями людей, проводя дальние разведывательные выходы через горы в ненастную погоду. В конце концов, самые передовые в технологическом отношении системы наблюдения выдали снимки, доказывающие, что никакого врага и никакого вооружения в долине нет. Только вот донесения, полученные от группы «Джульет» уже показывали нам, что они неправы. Гуди и его группа вот-вот собирались подтвердить то же самое.
Как и во Вьетнаме, использование противником низкотехнологичного коварства в виде маскировочного брезента и личного общения лицом к лицу доказывало, что оно вполне конкурирует с высочайшими достижениями нашей продвинутой технологии. Военные и гражданские технократы на родине не понимали, что в таком месте как Афганистан нельзя применять закон Мура: мусульманин-хаджа в такую игру не играет.
План 10-й горнопехотной дивизии был основан на классическом маневре «молот и наковальня». Спецназ в Гардезе («молот») должен был вывести колонну грузовиков с афганцами из нашей базы к «Рыболовному крючку» (см. карту 5) и войти в долину Шахикот с запада, чтобы зачистить западную часть долины. В штабе полагали, что этот маневр заставит врага уходить на восток – к «наковальне», роль которой выполняли солдаты 101-й и 10-й дивизий, которые должны были долететь до долины на вертолетах CH-47 и высадится на ее восточных склонах.
Этот план с точки зрения многих участников, особенно из спецназа, не имел особого смысла. Имея более чем четыре сотни афганцев, у войск были самые большие силы на поле боя, и в случае нарушений какихлибо сложных хитросплетений плана, таких как время или место посадки CH-47, они теряли бы больше всех. «Наковальня» по своей природе должна быть прочной, однако план расположения сил на ней казался довольно рыхлым.
План был основан на предположении, что афганцы и спецназ будут вытеснять противника из кишлаков прямо на блокирующие позиции с помощью воздушного десанта. Но действительность в долине была такова, что враг окопался на высотах, а не в низине, и он, казалось, был готов сражаться, а не бежать. Если пехота высадится в долине, единственное, чего мы в конечном итоге достигнем, – это смоем план в унитаз.
Джимми передавал все, что докладывали группы, вместе с рекомендациями АФО относительно плана, в штаб горно-пехотной дивизии. Ничего не менялось. По итогу, Джимми собрал все фотоснимки и донесения и выложил их целому полковнику, начальнику штаба генерала Хагенбека.
– Сэр, не сажайте [там] вертолеты, – взмолился Джимми, указывая на долину.
– Текущий план не будет меняться ради тебя, – извиняющимся тоном ответил начальник штаба. – я знаю, Джим, но уже слишком поздно что-либо предпринимать.
Авторы плана в Баграме позже объясняли, что было бы неразумно вносить в план значительные изменения, потому что его написание оказалось настолько болезненным процессом компромиссов и переговоров, что никто не находил в себе силы столкнуться с перспективой разорвать его, или даже значительно изменить его в одиннадцатом часу просто потому, что враг мог быть не там, где он должен был быть.
Никакого способа выключить машину планирования не существовало, как и не было никакого способа изменить ее курс. Несмотря на то, что мы получили обновленную информацию, план был планом, и штабные приложили столько усилий, чтобы собрать его воедино, что сама боевая задача больше не имела ничего общего с реальностью на местах – задача состояла в том, чтобы выполнить план в срок. Для меня этот момент идеально подводил черту под тщетностью традиционного планирования в сравнении с полезностью развития ситуации. Поклявшись в верности плану, 10-я горно-пехотная дивизия непреднамеренно отказалась от своей свободы выбора.
Через несколько минут после того, как группа «Мако 31» отобрала свой НП у противника, наши спецназовцы и афганские братья стали жертвами «дружественного огня» с того же самого AC-130, который поддерживал нападение «Мако-31». Итог оказался трагическим: четыре американских и афганских автомобиля уничтожены, трое убитых (один американец, два афганца) и семь раненых. Когда оставшиеся спецназовцы и афганские солдаты грузили своих убитых и раненых на эвакуационный вертолет, вокруг них начали падать вражеские мины, выпущенные с вершины Тергульгара, взрываясь будто расплывчатые восклицательные знаки (см. карту 5).
Деморализованные опрокидываниями трех машин и инцидентом с «дружественным огнем» АС-130, многие афганцы просто побросали оружие и отправились по дороге на север, обратно в Гардез. Подставляя себя под вражеский огонь, Крис Эйч и его люди пытались собрать отдельных афганцев в группы, где они могли бы уговорить их держаться и продолжить движение, но в целом нашим афганским союзникам хватило с головой. Крис вызвал меня, чтобы поделиться своим фатализмом: – Мы перепробовали все. Они говорят, что с ними покончено. – Через минуту Крис добавил: – Мы возвращаемся на конспиративную базу в Гардез. «Молоток» операции оказался сломан.
На другой стороне Тергульгара первые СН-47 начали приземляться на покрытую снегом низину долины. Когда солдаты выбежали из вертолетов, их встретила стена огня вражеских минометов и пулеметов. В течение первых нескольких минут после приземления было ранено от двенадцати до семнадцати солдат. По «наковальне» стучали молотком. Джимми позвонил мне и сообщил, что генерал Хагенбек и его штаб решили отозвать вторую волну вертолетов. Сочетание минометного и пулеметного огня противника, ухудшение погодных условий и необходимость эвакуации раненых заставили их принять такое решение.
Всего через несколько часов после начала операции «Анаконда» генерал Хагенбек и его штаб были вынуждены сосредоточить все имеющиеся ресурсы на эвакуации раненых и переброске тех немногих войск, которые сумели выйти в долину из зоны поражения противника.
Вражеские войска вокруг долины, вероятно, не могли поверить в такую удачу. Американцы посадили свои вертолеты в долине прямо на виду у моджахедов, окопавшихся на возвышенностях, окружавших ее. Однако, как это часто случается во время сражения, расстояние имело значение. Долина Шахикот обширна, а максимальная дальность действительного огня вражеских автоматов АК-47 составляла от трехсот до четырехсот метров, поэтому чтобы поразить уязвимых американцев в низине, они должны были подойти достаточно близко, чтобы вести по ним огонь. Поэтому чрезмерно нетерпеливый враг высыпал из своих хорошо защищенных и хорошо замаскированных стрелковых позиций и тем самым невольно подставил себя под лазерные целеуказатели и хищные глаза групп АФО, сидевших над ними.
Вражеские минометные расчеты были уничтожены, командные пункты подавлены, а вражеские бойцы, перемещавшиеся между позициями для перевооружения и усиления, уже не показывались. Три группы АФО оказались вовлечены в непрерывный цикл целеуказания, наведения ударных самолетов, внесения поправок, а затем перехода к новым целям.
Несмотря на то, что вражеский огонь начал ослабевать, солдаты 10-й горнопехотной дивизии мало что могли сделать, кроме как залечь в низине и искать укрытие от подавляющего вражеского огня.
... я понял, что у трех основных компонентов американских сил на поле битвы в Шахикоте было три совершенно разные картины того, как идет сражение. В бою, когда дело доходит до понимания реальности ситуации и в?дения поля боя, география и психология неразрывно связаны между собой.
Спецназ и афганцы находились вне долины. Деморализованные «боевым трением» и неспособностью войти в нее, они были вынуждены отойти на безопасную базу в Гардезе с целью продолжить бой на следующий день.
Подразделения 10-й горнопехотной дивизии находились внутри долины. Прижатые к земле и выставленные на всеобщее обозрение в низине, они оценивали свое положение как безнадежное и решили, что лучший выход – вернуться в Баграм и прилететь сюда на следующий день.
Три группы АФО занимали ключевые участки местности, которые доминировали над местностью внутри и вне долины. На своих орлиных гнездах три группы обладали превосходной ситуационной осведомленностью, которую они продолжали транслировать с разрушительной смертоносностью на ничего не подозревающего врага.
– Я считаю, что отход был бы огромной ошибкой. Группы АФО уничтожают противника и продолжают удерживать почти все ключевые участки местности вокруг долины. Я также поделился тем, что у нас было припасено для следующих двадцати четырех часов. – Мы продолжим бомбить ключевые позиции противника на Тергульгаре. Мы выявили основные тропы противника за горным хребтом, которые мы разбомбим и перережем сегодня ночью. На сегодняшний вечер у нас запланировано пополнение запасов, что позволит группам оставаться на позициях и оказывать поддержку 10-й горной, и продолжить уничтожение противника еще в течение четырех дней.
Я сделал паузу, затем резюмировал: – Мы считаем, что это самая лучшая возможность в жизни. АФО останется на месте и будет уничтожать противника до тех пор, пока уничтожать будет некого.
Я не пытался участвовать в театральной постановке, и не пытался критиковать чье-либо решение отходить, я просто усвоил тот же урок, который мы получили от полевого командира в Ургуне: лучший способ создать точное изображение реальности – это поделиться информацией. Поэтому я тоже чувствовал себя соучастником событий.
«Генерал Хагенбек со своими основными командирами сгрудился в углу пункта управления 10-й горнопехотной дивизии». До этого момента он понятия не имел, насколько успешным было общее сражение. Все, что он знал, так это то, что все пошло не по плану. Как только он полностью понял реальность АФО, у него появилась совершенно иная картина – он смог оглядеть поле боя и понял, что нужно делать. Затем генерал Хагенбек сделал то, что должно послужить полезным уроком для всех будущих лидеров любой профессии: он изменил свое мнение! Он сделал это, основываясь на корректирующем реальность контексте людей на земле. Несмотря на то, что свое предыдущее решение генерал доложил по спутниковому радио своему начальству и своим подчиненным по всему земному шару, он отбросил свое эго и поступил правильно.
В хаосе последовавших за этим мгновений, солдаты 10-й горной пошли вперед.
В СТАНЕ ВРАГА: Ночь мы провели в полной боевой готовности и настороже, чтобы предотвратить на протяжении ночи ожидавшиеся новые воздушные десанты. Перед тем как совершить Фаджр, мы разделили братьев на три группы: первая присоединилась к группе Маулави Саифур-Рахман Мансура, так как ему требовалось больше людей; вторая заняла позицию у входа в долину, там, где стояла зенитная установка ЗСУ-23 «Шилка»; я же остался вместе с тремя другими братьями в качестве резерва и поддержки для любой из групп, которой могло потребоваться больше людей. Для начала мы направились к месту расположения «Шилки» и заняли позиции в тылу, чтобы помочь сдержать усиливавшиеся авиаудары. Во время этого враг не переставал засыпать горные вершины и долины лавиной бомб и снарядов, а его пулеметы вели огонь во все стороны. Многие афганцы теперь стали мучениками, их было слишком много, чтобы можно было сосчитать. Один брат пытался спрятаться от бомб в траншее, но она оказалась доверху забитой убитыми узбеками.
«Битва за Шахикот в марте 2002 года, описанная и проанализированная одним из ее участников, Абдул-Адхимом». Номер статьи: 1055/2516, перевод Azzam Publications. Первоначальная форма этого вражеского отчета была опубликована в 2003 году на веб-сайте талибов
... группы морского спецназа кратко доложили свои планы. Одна из групп («Мако-21») должна была высадится в долине из вертолета CH-47, рядом с безопасной позицией, занятой подразделениями 10-й горно-пехотной дивизии, а затем выдвинуться пешим порядком и соединиться с группой «Джульет», оставить ей столь необходимые припасы, после чего продолжить движение на восток к своему НП на восточном хребте долины. Одновременно второй CH-47, со Слэбом и группой «Мако-30» на борту, должен был вылететь в зону высадки №1 в 1300 метрах к северо-востоку от горы Такургар (см. карту 6). Из зоны высадки №1 группа «Мако-30» должна была подняться на вершину Такургара и выставить там свой НП. Перед высадкой из вертолетов обе площадки должен был прочесать своим огнем AC-130, чтобы обеспечить отсутствие на них врага. Оба этих плана нарушали наше неофициальное правило «никаких вертолетов», но в данный момент никакой другой альтернативы не было – заместитель командира приказал им выходить в ту же ночь, а реальность времени и расстояния означала, что иного способа вывода не существовало.
Неустановленное «право» Вика и командиров ТГр11 в ЦБУ в Баграме отменить решение Слэба и принять решение о высадке на Такургаре явилось ярким примером того, насколько глубоко укоренился этот процесс в Вооруженных силах, а также того, насколько он непригоден к выработке оптимальных решений в быстро меняющихся и сложных ситуациях. Жесткая приверженность иерархии насаждается на современном поле боя спутниковым радио, видеоконференциями и гордыней.
Хотя Слэб точно знал, что нужно делать, его старший по должности офицер Вик, стоявший рядом с ним, был тем, кто обсуждал это решение по спутниковой радиосвязи с ЦБУ в Баграме. На другом конце «провода» находилось его военно-морское начальство, которое, в свою очередь, получало указания от своего начальника, заместителя командира тактической группы (генерала ВВС), который подчинялся указаниям, которые он ежедневно получал через видеоконференцсвязь от самого командира (пилота армейского вертолета) в Северной Каролине. Вероятно, каждый руководитель в этой опасной управленческой цепочке чувствовал неявное культурное давление, чтобы дать нужный «ответ», и между делом показать свое глубокое понимание ситуации.
По иронии судьбы, один из самых полезных способов показать глубокое понимание – это вообще не отвечать, а вместо этого провести проверку реальности. Все, что нужно было сделать любому человеку на любом уровне многослойной командной иерархии ТГр11, – это позвонить Слэбу, Джимми или мне и задать простой вопрос: «Какие будут рекомендации?»
Наша реальность заключалась в том, что не было никакой критически важной необходимости высаживать группу на вершине той горы в ту ночь, как, возможно, ее не было и на следующую ночь. Враг уже находился на последнем издыхании – долину контролировали мы, а не противник. Слэб рекомендовал задержаться на сутки, чтобы у него было достаточно времени под покровом темноты подняться на вершину. Если бы кто-то спросил Джимми или меня, мы бы спросили Слэба или перевели бы вопрос на него. Всегда прислушивайся к человеку на земле. Никто в АФО не был посвящен в дискуссии или решения, принятые Виком и ЦБУ тактической группы относительно Такургара, до тех пор, пока мы не узнали об этом много часов спустя.
Примерно в 3 часа ночи вертолет MH-47, на борту которого находилась группа «Мако-30», притормозил, выровнялся и завис над небольшим углублением около вершины, чтобы приземлиться. Тут же его окружил интенсивный огненный шторм из РПГ и пулеметов. Семь узбекских моджахедов выпустили в него весь свой боезапас. В вертолет попало три гранаты, выведя из строя один из двух двигателей, электропитание и гидравлическую систему, управляющую рулями. Вертолет дернулся, как раненый зверь, при этом один из «морских котиков», который занял положение для высадки, вывалился из задней части вертолета на заснеженный пик внизу. Пилоту удалось восстановить контроль над летательным аппаратом, когда он исчез за обратной стороной пика. Яростно трясясь, как «неуравновешенная стиральная машина», вертолет стремительно снижался. Проявив недюжинное летное мастерство, экипаж смог посадить вертолет ровно внизу в долине. Каким-то чудом никто из находившихся внутри серьезно не пострадал.
У Слэба была только одна мысль: вернуться на вершину и спасти своего товарища по группе. После того, как его перебросили обратно на площадку приземления в Гардезе, он и его группа прыгнули обратно на CH-47, и через несколько минут «Мако-30» взлетела, чтобы вернуться на Такургар. Вскоре после этого в небе над вершиной появился «Хищник» и немедленно начал передавать свои изображения на ЦБУ в Баграме и в Масире.
В какой-то момент заместитель командира и его подчиненные в Масире начали верить, что их доступ к спутниковым радиосетям и особенно к каналам передачи данных «Хищника» дает им столько понимания событий в долине Шахикот, сколько им нужно, чтобы возглавить операцию и управлять событиями из своего местоположения. Возможно, в ответ на интенсивный радиообмен, который возник в спутниковой сети связи АФО сразу же после первой попытки «Мако-30» приземлиться на горе, ктото в цепочке командования ТГр11 решил, что было бы хорошей идеей перейти на другую спутниковую радиочастоту. С точки зрения вышестоящего штаба, радио – это средство отдавать приказы и давать указания подчиненным, и изменение частоты облегчило бы им эту работу. Но для АФО и людей на земле радио являлось основным способом передачи идей и обмена информацией, и в таком качестве оно было нашим спасательным кругом.
Подобные «короткие замыкания» в коммуникации, когда они происходят, кажутся достаточно безобидными, но по мере того, как танется время, они превращаются в ошибки при принятии решений, которые медленно начинают накапливаться, усугубляя друг друга, незаметно приближаясь к критической массе. Снежок начал катиться, неумолимо превращаясь в снежный ком. После перехода на новую частоту, штабной персонал в Масире (1100 миль и один часовой пояс от места событий) начал управлять всеми силами и всеми летательными аппаратами, участвующими в спасении выпавшего спецназовца Нейла Робертса. Очарование одномерного изображения от «Хищника» заменяло им реальность при принятии решений.
Вторая высадка из CH-47 на Такургар прошла немногим лучше, чем первая. Когда вертолет попытался приземлиться, пулеметные пули пробили его обшивку, как будто она была из папье-маше. У Слэба на уме была только одна миссия: его люди. Не думая о собственной безопасности, он спрыгнул с задней части вертолета, ведя свою группу из шести храбрых воинов по колено в снегу, прямо к подбрюшью укрепившегося в бункере зверя. Несмотря на то, что его корпус был посечен метким пулеметным огнем, CH-47 все еще был достаточно пригоден для полета, чтобы подняться в воздух и оторваться от горы. Совершенно расстроенный экипаж АС-130 наконец понял, что разговаривает не с тем человеком на земле, и немедленно восстановил связь со мной по УКВ-радиосвязи. Они рассказали, что видели внизу. Слэб и его группа продолжали чередовать огонь и маневр, поднимаясь вверх по склону, чтобы сблизиться и уничтожить врага в бункере. AC-130 все еще мог видеть всех бойцов противника под собой и почти наверняка мог оказать решающее влияние в первые моменты боя, но между «Мако-30» и AC-130 не было никакой связи.
Экипаж АС-130 почти умолял кого-нибудь, – любого, находящегося на горе внизу, выйти с ними на связь и дать им разрешение изменить ситуацию. Их вызовы остались без ответа – радиостанция, по которой они вызывали, находилась на спине специалиста по связи группы «Мако-30», сержанта-техника ВВС Джона Чепмена, который смертельно раненный лежал перед вражеским бункером. Остальная часть группы «Мако-30» попала под интенсивный перекрестный огонь. После потери одного человека убитым, а второго раненным, Слэб приказал группе укрыться на склоне горы. Через несколько минут он вышел на связь со мной и АС-130 по своей портативной радиостанции. И снова старомодная УКВ-радисвязь оказалась спасением, – восстановив связь, Слэб приказал АС-130 начать бить врага по вершине горы. Но противник, укрывшийся в первые минуты перестрелки с «Мако-30», теперь был гораздо менее уязвим.
... на меня вышел экипаж AC-130 и сообщил, что им, вероятно, придется скоро вернуться на свою базу из-за повышенного риска полетов в дневное время. Затем он добавил, что, возможно, не сможет оставаться достаточно долго, чтобы прикрыть прибытие ГБР рейнджеров. – Рейнджеров? Вы о чем? – изумился я. Вот тут меня и осенило, теперь все встало на свои места. Кто-то другой принимал решения и отдавал приказы, и все, что, по моему разумению, я знал о спасательной ситуации, оказалось чем-то иным, чем мне казалось.
Капитан Нейт Селф и его спасатели-рейнджеры вместе с отважными, но ничего не подозревающими экипажами, на двух вертолетах с головокружительной скоростью неслись к Такургару. Когда вертолеты ГБР приближались к горе, штабные офицеры как в Баграме, так и в Масире отчаянно пытались достучаться до них и передать простое сообщение: «Не приземляйтесь на вершине горы!» Но связь отсутствовала, поэтому те летели дальше. Хотя спутниковые радиостанции на борту вертолетов ГБР не работали, позже от капитана Селфа я узнал, что когда его вертолет приближался к долине Шахикот, он слышал по своей УКВ-радиостанции мои переговоры. Мое сердце упало, когда я осознал значение этого замечания.
– Почему же вы не связались со мной и не запросили последние данные? – спросил я настолько проникновенно, как только мог.
– Потому что, – ответил он, – вы не входили в мою командную цепь. Я ждал, что мое собственное командование в Баграме даст мне инструкции.
И снова невидимая граница, возведенная совместно административной организационной структурой и иерархией, помешали, в данном случае молодому капитану рейнджеров, получить доступ к «палочке-выручалочке» в виде спасительного контекста людей на земле.
Cнежный ком плохих решений, вызванных отсутствием общей реальности, теперь превращался в лавину.
В 06:10 утра, когда два CH47, несущие на борту группу быстрого реагирования, попытались приземлиться на вершине, головной вертолет был немедленно выведен из строя получившими усиление узбекскими бойцами, которые менее чем за шесть часов отбивали уже свою третью вертолетную атаку.
– Сегодня я чувствую себя рейнджером! – закричал отважный молодой воин, который был убит в ту же минуту, как первый CH-47 коснулся земли. Капитан Селф махнул второму CH-47, а затем плюхнулся на землю вместе со своими людьми. Его неопределенная боевая задача из операции по спасению мгновенно превратилась в выживание. В течение следующих нескольких часов рейнджеры вели отчаянный бой с упорным отрядом узбекских бойцов.
... моджахеды не знали, что за их спинами сидит группа «Джульет», которая так же, как она делала несколько часов назад для 10-й горной дивизии в низине, воспользовалась возможностью и начала передавать рейнджерам данные о позициях ничего не подозревающего противника, одновременно обеспечивая наведение на цель ударных самолетов, висевших на поле боя. Решающий момент наступил около 10:00 утра, когда группа «Джульет» точно определила, а затем обеспечила наведение высокоточной ракеты, которая и нейтрализовала последних вражеских бойцов, стрелявших из бункера.
После воссоединения со своими товарищами по подразделению, которые беспрепятственно приземлились на безопасном участке на восточном склоне горы, рейнджеры смогли обезопасить всю горную вершину, связаться с группой «Мако-30» и забрать тела как пропавшего «морского котика» (Нейл Робертс), так и его товарища по группе из ВВС (Джон Чепмен). С учетом двух военнослужащих «Мако-30», на вершине Такургара погибло семь храбрых воинов из подразделений Сухопутных войск, ВВС и ВМС. Еще одиннадцать человек были тяжело ранены.
При третьей попытке ввести афганцев в долину мы позаботились о том, чтобы им было разрешено организоваться и сражаться так, как они умеют лучше всего – как афганцы. Выпущенные из «Рыболовного крючка», они входили в долину группами по три-четыре человека, передвигаясь, как горные козлы, вверх по хребтам, всегда, в конце концов, устремляясь к высотам. Через несколько быстротечных часов они уже контролировали всю долину. Используя координаты вражеских позиций, переданные группами АФО во время боя, мы пересекли долину, чтобы изучить останки и собрать разведданные.
Мы наткнулись на тело одного из известных вражеских лидеров, Саифа Рахмана Мансура. Он тоже записывал свои мысли и решения в дневник, который мы читали, стоя над его трупом. Мистер Мансур проигнорировал неоднократные просьбы своих бойцов покинуть долину.
Но даже когда повсюду вокруг него умирали его люди, а 10-я горно-пехотная дивизия сжимала кольцо со всех сторон, он отказывался принять жестокую реальность своего положения. Он принял решение остаться и не собирался его менять. Он умер, заточив себя в тюрьме предыдущего опыта. В сухом русле ручья стояли пять 122-миллиметровых гаубиц Д-30, – как раз там, где, согласно советскому отчету о боевых действиях, они и должны были находиться. Они уцелели, оставшись незамеченными нашими высокотехнологичными спутниками наблюдения с помощью старомодной низкотехнологичной хитрости; они были накрыты коричневым брезентом и безлистным кустарником. Повсюду находились кровавые следы и прочий боевой мусор, образуя то, что мы называли вражеской «тропой слез». Тропа вела на восток, подобно стреле, прямо на Пакистан, то самое убежище, которое враг использовал в 1980-х годах.
Как только вы распознаете закономерности, которые определяют поведение вашего врага, вы можете приспособиться к ним, и ваш враг будет повержен. АФО удалось успешно распознать многие из закономерностей поведения врага в Шахикоте, но не на них – порождениях привычки, историческом высокомерии и ведении боевых действий с высот – должны быть сфокусированы уроки операции «Анаконда». Скорее, это должно быть использование руководящих принципов, которые позволили нам выявить те закономерности, которые и приводят к действительно значимым урокам:
• Миссия, люди и я.
• Не позволяйте Чихуахуа загнать вас на дерево.
• Если вы сомневаетесь, развивайте ситуацию.
• Представляйте невозможное; дайте разыграться своему воображению.
• Всегда прислушивайтесь к людям на земле.
Подобно другим принципам военного искусства, это были именно те краски, которые, будучи смешаны воедино, и раскрыли нам ключевые закономерности в поведении своих войск и противника, когда они разворачивались перед нами.
... урок о закономерностях, вся суть которого заключается в следующем: не важно, сколько закономерностей вы распознаете – или думаете, что распознаете. Они не принесут вам никакой пользы, если вы ими не поделитесь.
Если реальность не разделяют – это не является реальностью! Как вполне себе умные люди принимают плохие решения? В организационном контексте это почти всегда является результатом отсутствия общей реальности.
... лучший инструмент мышления и принятия решений, который может применять руководитель, – это постоянно проводить проверку реальности, задавая потрясающий по своей простоте вопрос: «Какие будут рекомендации»?»
Организовывайте [свою организацию] для своей миссии. Забудьте о линейных диаграммах и блок-схемах, ведь единственная истинная функция, которую они выполняют – администрирование. Они воздвигают барьеры для обмена информацией и выполнения вашей задачи. Разрушайте, отбрасывайте их с каждой новой миссией, которую вы реализовываете
Общайтесь друг с другом в рамках одной центральной философией: безграничность.
Безграничность означает отсутствие барьеров, причем во всех направлениях.
Открытость – это хорошо; разделение и секретность – нет. Обмен информацией – это то, как мы создаем точное отображение реальности. Он не только делает целое более мудрым, чем отдельные его части, но и служит эффективной системой сдержек и противовесов для исправления домыслов и неверных интерпретаций у тех людей, у которых нет всех частей головоломки.
Каким образом вы обеспечиваете условия, чтобы вы и ваша организация создавали и поддерживали общую реальность? Ответ прост – с помощью здравого смысла. Пусть здравый смысл руководит вашим мышлением, принятием решений и тем, как вы их реализуете.
На флоте выражение Aye aye означает: «Я понимаю приказ и выполню его». В сухопутных войсках для передачи этого же самого сообщения используется термин Roger.